Грамотная логистика вполовину уменьшает издержки бизнеса

Как известно, один из способов увеличения прибыльности бизнеса – снижение его издержек. Огромные возможности на этом поприще открывает оптимизация процессов внутренней логистики.

Как известно, один из способов увеличения прибыльности бизнеса – снижение его издержек. Огромные возможности на этом поприще открывает оптимизация процессов внутренней логистики. Эксперты уверены: если грамотно выстроить управление движением материальных потоков внутри компании, за 3–4 месяца можно увеличить ее выручку вдвое.

Потерянные миллионы.

По данным исследования финского экономического университета Т. Шевченко, Украина занимает одно из последних мест в сотне стран с развитой логистикой.

«Логистические издержки в нашей стране составляют 20% ВВП, в то время как в мире они равны 14%, – рассказывает заслуженный деятель науки, заведующий кафедрой логистики и организации перевозок Харьковского инженерно-экономического университета Валерий Лукинский. – Если бы нам удалось приблизиться к среднемировому уровню, страна получила бы около 2,5 триллиона рублей. В ближайшем будущем реально снизить издержки всего на 1%, но и это позволит сэкономить 420 миллиардов рублей».

В масштабе отдельно взятого предприятия цифры, конечно, меньше, но и они внушительны. Так, логистика сегодня съедает от 40 до 70% общих затрат, а проблема оптимизации бизнес-процессов и налаживания функциональных областей внутренней логистики актуальна для 76% российских компаний. В крае ситуация еще хуже.

«Около 90% красноярских фирм не знают логистических методов сокращения издержек, – говорит генеральный директор Сибирского отделения Международного центра логистики Валерий Лукиных. – В своих решениях бизнес в основном опирается на интуицию и собственный опыт. Так вот, погрешность «интуитивных» решений составляет порядка 10%, а это немалые деньги».

Главная проблема, возникающая из-за незнания, – накапливание торговых запасов. Отсюда и остальные беды: «неработающие» площади складов, неравномерные поставки, старение товара, «связывание» денег и недополученная прибыль.

«В компаниях часто накапливается от 60 до 120% запасов товара, – говорит Валерий Лукиных. – Это критические размеры, которые нужно срочно уменьшать на 50–100%. Оптимальный страховой запас составляет всего 7–17% от общего объема продаваемых товаров. Уменьшив запасы до такого уровня, фирма автоматически получает прирост прибыли».

Во всем мире для этого используют современные логистические методы: оптимизацию работы склада, внедрение автоматизированных программ, организацию поставок строго по графику. Вс это может осуществляться компанией как самостоятельно, так и с привлечением сторонних профессионалов.

Современные тренды в логистике.

Прежде всего бережливая логистика предъявляет повышенные требования к складу, основному транзитному узлу внутри компании. Его оптимальная работа во многом обеспечивает успех остальных подразделений, и, наоборот, проблемы со складом могут вовсе парализовать деятельность компании. В отношении складского хранения есть интересная статистика: если «жизнь» товара взять за 100%, то всего 2% времени занимает его производство, 13% – уходит на перемещения, остальные 85% времени товар лежит на полках разных уровней – и бизнес несет прямые убытки.

«Если товар лежит на складе хотя бы день, он теряет в своей стоимости столько, сколько составляют средние затраты склада на хранение и грузопереработку данного объёма товара в этот день, – говорит Валерий Лукиных. – В процессе движения товара от закупки до реализации сумма затрат на складирование (аренда, электричество, грузопереработка, зарплата обслуживающему персоналу) составляет 3–12% от суммы всех логистических затрат. То есть, попадая на склад, товар автоматически увеличивается в цене».

Для России проблема складов особенно актуальна: многим предприятиям они достались в наследство от советской эпохи, и их сегодняшняя работа строится по принципам того времени.

«Если есть склад в магазине, он должен быть заполнен», – это очень распростран нное мнение, – говорит генеральный директор розничной сети «Командор» Олег Сипетый. – С другой стороны, это правильно – площади пустовать не должны. Но у нас проблема в том, что площади складов слишком большие. Поэтому сегодня важный тренд логистики – сокращение складских помещений».

Второе направление – формирование оптимальной схемы доставки: возить часто и небольшими партиями. Для этого специалисты предлагают автоматизировать систему заказов и наладить ч ткую работу поставщиков. Система распределения товаров поддерживает определ нный ассортимент на точке и отслеживает его изменения. «Управление запасами – чуть ли не самый важный механизм оптимизации, – говорит руководитель отдела розничных продаж компании «Позитроника» Максим Павлов, – без внедрения специальных логистических программ остальные меры по снижению издержек просто бессмысленны».

Однако программы не автоматические, а именно автоматизированные: они всего лишь подсказывают эксперту, что продано и чего не хватает, но решения принимает он сам. Поэтому здесь возникает третье условие слаженной работы –
обучение персонала.

«Бывает, смотришь, скопился какой-то товар, например соль, – рассказывает Олег Сипетый. – Начинаешь разбираться, оказывается, вместо соли продали соду. Коробки абсолютно одинаковые, перепутать легко. Подобные пересорты, если они часты, обходятся довольно дорого. Поэтому обучение персонала необходимо, тем более что оно дает до 10% увеличения дохода компании».

Для внедрения всех этих механизмов существует несколько логистических тактик, уже давно используемых во всем мире, но пока новых для нас.

Точно вовремя.

По пути сокращения товарных запасов первыми на планете пошел японский бизнес. Уже в 1959 году в компании Toyota была внедрена система «Канбан» («карточка»), с помощью которой были связаны все уровни производства. Когда какому-то цеху требовались детали, он по «карточке» отправлял запрос на нужный уровень; детали отправлялись в соответствии с запросом.

«Карточный» принцип работы – запрос и возвращение – оказался очень успешным, он позволил свести к нулю практически все товарные запасы на конвейере, – говорит Валерий Лукинский. – Он же лег в основу уже более совершенной системы – «точно вовремя».

Система логистики «Точно вовремя» предполагает рассчитанное с точностью до минуты время. Если деталь на производстве нужна в 12:40, то машина должна подойти в 12:20 и ни минутой позже. Впоследствии система дополнилась установкой «точно в последовательности» – деталь строго за деталью. Сегодня по принципу «точно вовремя и точно в последовательности» работают предприятия во всех развитых странах.

«Несколько лет назад мы активно начали сокращать склады и переходить на систему «точно вовремя», – рассказывает начальник отдела снабжения мебельной фабрики «Коста Белла» Владимир Белов. – Мы стремимся создать систему подвоза «день в день». Уже есть успехи: склады сокращены на одну пятую, и запасы там хранятся максимум 1–2 дня. То есть расходы на содержание складов уменьшились пропорционально их сокращению».

Головное распределение.

Крупные торговые компании идут по другому пути. Так, вся торговля на Западе строится через собственные распределительные центры – логистические терминалы. Распределительный центр – это своего рода завод по переработке грузов. Товары туда поступают напрямую от производителя или из его распределительного центра, там они переупаковываются оптимальными для магазина партиями и отправляются по торговым точкам.

«Работа торговой сети через распределительный центр – это качественно другой уровень, – говорит Валерий Лукиных. – Экономия достигается сразу на всех этапах. За счет увеличения объемов и качества отгрузки партий товара, за счет уменьшения количества поставщиков, упорядочивания их работы, за счет сокращения складских помещений – как внешних, так и внутри магазинов».

Помимо видимой экономии, которая достигает 2–3,5% общих логистических издержек сети, распределительный центр дает другие преимущества.

«Появляется такой трудносчитаемый фактор, как стопроцентное наличие матрицы товаров в магазине, – рассказывает Олег Сипетый. – Для западных ритейлеров 97–97,5% наличия товаров на полке от матрицы считается хорошим показателем, у нас эта цифра составляет 72–80%. А ведь современный покупатель, привыкший к одной марке товара, редко возьмет другой продукт, если не найдет свой. Так что это довольно большие потери в товарообороте. Но добиться западных показателей можно только в случае централизованного поступления товара в распределительный центр».
В России, однако, массовое появление терминалов – вопрос будущего. Пока процесс тормозят два фактора.

Первый – нехватка капиталов. «Для того чтобы распределительный центр был окупаемым, оборот продуктовой сети должен составлять полмиллиарда долларов в год, – рассказывает Олег Сипетый. – Еще совсем недавно об этом только мечтали, сегодня это уже реальность. Например, наша компания планирует начать строительство распределительного центра через год».

Вторая проблема – логистическое плечо. Чтобы эффект от терминала сохранялся, оно не должно быть слишком большим.

«Оптимальны 250–300 км, – продолжает Олег Сипетый, – то есть крупная сеть должна иметь распределительный центр в каждом регионе. Кстати, из-за этого фактора в Красноярске на продуктовом рынке практически нет федеральных игроков. Их распределительные центры находятся в Новосибирске, и если они начнут возить товар оттуда, весь эффект «съест» расстояние».

Профессиональная работа.

Вс большее распространение на Западе получает логистический аутсорсинг, когда хранением и транспортировкой товара занимаются профессионалы. Логистика в этом случае выносится за пределы компании и становится платной услугой. В идеале профессионалы хранят товар в оборудованных помещениях, несут материальную ответственность, производят все операции по перегруппировке партий и доставляют товар на место. С аутсорсингом фирма экономит на зарплатах своего персонала, содержании склада, бензине и амортизации автомобилей.

«Логистический аутсорсинг – это очень перспективное направление, – говорит Валерий Лукиных. – В компаниях, содержащих свой склад и транспорт, затраты на них в лучшем случае составляют 40% всех логистических затрат. При использовании аутсорсинга расходы бизнеса примерно вдвое меньше».

Однако сегодня говорить об активном использовании этой технологии в России не приходится. Проблема одна – бизнес и логисты пока не могут найти общего языка.

«Предприятия не всегда готовы к переменам и боятся рисков, – рассказывает генеральный директор компании «СибТранссервис» Сергей Демидов. – Многие
предпочитают работать по своим схемам, даже если схемы эти давно устарели».

К примеру, у предприятия есть склад и автопарк, там работают люди. Отдав логистику на аутсорсинг, компания лишит их работы. Осуществлять такие серьезные изменения можно только в случае стопроцентной уверенности в успехе, а ее у компаний нет.

С другой стороны, бизнес не всегда удовлетворяет качество и набор услуг, предоставляемых логистическими компаниями. По словам Олега Сипетого, для торговых компаний одного только хранения мало, должен оказываться весь спектр услуг: разбивка крупных партий товара на более мелкие, его упаковка и бесперебойная доставка. А это пока только в теории.

«Логисты работают в выгодном для них формате, не учитывая наши запросы, – говорит Олег Сипетый. – Если бы я нашел компанию, которая осуществляла все нужные мне функции, я бы с огромным удовольствием заключил с ней контракт».

Транспортный аутсорсинг развивается динамичнее: к таким услугам уже привыкли, и претензий к грузоперевозчикам меньше. Однако иметь свой транспорт многим компаниям кажется надежнее.

«Наши небольшие машины более мобильны в доставке, чем грузовики транспортных компаний, – говорит руководитель отдела внутренней логистики компании «Позитроника» Алексей Лукьяненко. – Доставки в магазины ежедневные, и любой сбой сразу отразится на выручке. Поэтому, даже расходуя средства на бензин и амортизацию, нам выгоднее работать на своем транспорте. Возможность рисков – это ведь тоже своего рода издержки».