Проектное управление

По данным американского института IBM Institute for Business Value, изучающего эффективность бизнес-процессов, прооектная система управления дает до 20% прироста стоимости бизнеса.

По данным американского института IBM Institute for Business Value, изучающего эффективность бизнес-процессов, прооектная система управления дает до 20% прироста стоимости бизнеса. Многие западные аналитики называют проектное управление едва ли не панацеей от всех бед. В России, однако, проектный метод управления предприятием только начинает завоевывать популярность, поэтому пока точно рассчитать можно лишь расходы на этот вид менеджмента.

Физика управления.

Проектное управление предполагает подход к любой бизнес - задаче как к проекту. В этом качестве может выступать и открытие магазина, и переход на новое программное обеспечение, и реструктуризация фирмы. Главное здесь – уникальность мероприятия, определенная цель и ограничения во времени, бюджете и кадрах.

В свою очередь, задача управленца – реализовать проект, уложившись в заданные рамки. Если дело затягивается или становится более затратным, это означает, что менеджер не справился или применил неправильные расчеты. «Главное отличие проекта от «рутинной» работы – относительно недолгая жизнь, – рассказывает директор бизнес-школы «ЛИНК»
Татьяна Суетова. – Он существует лишь до тех пор, пока не подведены итоги и не оценены результаты».

Структура проекта практически непоколебима: планирование, оценка рисков, создание команды и коммуникаций, реализация, подведение итогов и завершение. Каждый этап при этом разбивается на подэтапы. Возникает своеобразная «матрешка»: крупная задача раскладывается на более мелкие, из каждодневного решения которых и вырастает проект.

«Мой школьный учитель физики говорил: «Ребята, учите физику, она структурирует ваш мозг», – рассказывает руководитель отдела розничных продаж компании «Позитроника» Максим Павлов. – Для меня проектный менеджмент – это «физика
управления». Структурирование позволяет справляться с огромным объемом информации и самыми сложными задачами, концентрируясь на главном и отбрасывая все лишнее».

Движущая сила проекта – команда, в которой могут оказаться специалисты разных отделов, причем с возможным нарушением начальной субординации.

Найти лидера – самое сложное, его можно назначить, выбрать или привлечь со стороны. В Японии, например, существует практика наблюдения за сотрудниками, по итогам которого менеджеры и подбирают команду.

«Можно не назначать лидера сразу: через некоторое время он объявится сам, – рассказывает генеральный директор строительной компании «Вертикаль» Сергей Лопатин. – У нас компания небольшая, знаем достоинства всех сотрудников, поэтому выявляем лидеров самостоятельно».

Работа команды, как и всего проекта в целом, измерима. В распоряжении менеджера есть инструменты, позволяющие контролировать процесс на каждой его стадии. «Мы составляем диаграммы, в которых прописаны все участники команды, сфера их деятельности и зона ответственности, – говорит Максим Павлов. – Это удобно и для исполнителей, и для директоров: у первых увеличивается заинтересованность и ответственность, у вторых возрастает возможность контроля».