Теория мотиваторов и гигиенических факторов

Если Вы знаете, Фредерик Херцберг и его сотрудники провели свое собственное исследование человеческих потребностей.

Если Вы знаете, Фредерик Херцберг и его сотрудники провели свое собственное исследование человеческих потребностей. Они попросили рабочих описать конкретные аспекты их деятельности, которые либо удовлетворяют, либо не удовлетворяют их, а затем проанализировали результаты опроса. Они выяснили, что существуют два абсолютно разных набора факторов, связанных с чувством удовлетворения и неудовлетворенности работой. Аспекты, которые Херцберг назвал гигиеническими факторами, имели отношение к ощущению неудовлетворенности. Политика фирмы, условия труда и техника безопасности являются потенциальными источниками неудовлетворенности работой, только когда они несовершенны. При этом руководство не может осуществлять мотивацию служащих, улучшая одни лишь гигиенические факторы, которые уже воспринимаются как адекватные. С другой стороны, для повышения производительности труда с успехом могут быть использованы факторы, названные мотиваторами, такие, как признание, ответственность, служебный рост и другие способы персонального поощрения, тажа мотивация сотрудников.

Теория Херцберга - это продолжение теории Маслоу: мотиваторы сконцентрированы на верхних уровнях иерархии потребностей Маслоу, тогда как гигиенические факторы представляют собой потребности нижних уровней.

Чему менеджеры должны уделять больше внимания - мотиваторам, или гигиеническим факторам? Это зависит от обстоятельств. Квалифицированных, высокооплачиваемых работников зрелого возраста, можно с большим успехом стимулировать, используя мотиваторы. А молодые или, наоборот, пожилые работники с низкой квалификацией, получающие маленькую зарплату, или работники, условия труда которых небезопасны, возможно, нуждаются в серьезном улучшении гигиенических факторов, прежде чем применение мотиваторов станет эффективным.

Теория ожиданий

Согласно теории ожиданий, количество труда, затрачиваемое на выполнение определенной задачи, зависит от ожидаемого вознаграждения. Рабочие принимают во внимание такие факторы: 1) насколько они способны справиться с определенной задачей ("Могу ли я это сделать?"), 2) получат ли они ожидаемое вознаграждение за выполненную работу ("Если я ее выполню, сколько я получу?"), 3) соответствует ли такое вознаграждение затраченному труду ("Стоит ли прилагать усилия?").

Основной принцип этой теории заключается в том, что она рассматривает различия в мотивации труда с точки зрения индивидуальных особенностей человека. Каждый работник по-своему воспринимает трудность задачи, "ценность" вознаграждения и их взаимозависимость.

Исходя из модели ожиданий, менеджеры могут добиться повышения производительности труда служащих:
1) определив размеры вознаграждения, удовлетворяющие каждого работника, 2) определив желательный уровень его производительности, 3) сделав этот уровень достижимым, 4) установив взаимосвязь между вознаграждением и производительностью труда и 5) обеспечив достаточную величину этого вознаграждения.

9 факторов.

Эти факторы обозначают главные положения теории и суммируют основные рекомендации добившихся успеха руководителей, необходимые для применения этой теории на практике.

• Способность. Способен ли данный индивид хорошо выполнить определенную работу?
• Уверенность. Уверен ли он, что сможет выполнить ее хорошо?
• Сложность. Придется ли ему затратить много усилий, чтобы хорошо ее выполнить?
• Критерии. Понимает ли он разницу между хорошей и плохой работой?
• Доверие. Верит ли он, что менеджер выполнит свои обещания?
• Соответствие. Считает ли он, что все получают одинаково желательное вознаграждение за хорошую работу и одинаково менее желательное вознаграждение за плохую?
• Компенсация. Соответствует ли вознаграждение хорошим результатам работы?
• Издержки. Что стоит индивиду хорошая работа: от чего "дешевле" отказаться - от усилий или от вознаграждения?
• Взаимодействие. Вступает ли менеджер в контакты со служащими? (Это главная составляющая всего процесса.)