Мотивация и стиль руководства

Как уже известно, в 60-х годах психолог Мак Грегор сформулировал набор постулатов, лежащий в основе рассуждении большинства руководителей, и назвал его теорией X.

Теория х и теория Y

Как уже известно, в 60-х годах психолог Мак Грегор сформулировал набор постулатов, лежащий в основе рассуждении большинства руководителей, и назвал его теорией X.

1. "Средний" человек не любит работать и старается, по возможности, избегать этого занятия.
2. Из-за этой нелюбви к работе "среднего" человека необходимо заставлять, контролировать, направлять, а также угрожать ему наказанием, чтобы он был заинтересован прилагать достаточные усилия для достижений целей организации.
3. "Средний" человек предпочитает, чтобы его направляли, стремится избежать ответственности, относительно нечестолюбив и хочет быть в безопасности.

Другими словами, менеджеры, ориентирующиеся на теорию X, полагают, что для мотивации работников можно использовать лишь страх потерять работу или "внешние" поощрения. Этот стиль руководства опирается на физиологические потребности и потребность в безопасности и не учитывает запросы высших уровней в иерархии.

В противовес этим взглядам Мак Грегор предложил вниманию менеджеров еще один набор постулатов, который назвал теорией Y.
1. "Средний" человек не испытывает нелюбви к работе. Для него работать так же естественно, как играть или отдыхать.
2. Внешний контроль и угроза наказания не являются единственными способами побуждения людей к достижению целей организации. "Средний" человек естественным образом стремится в своей работе к цели, для которой она совершается.
3. Насколько упорно преследует человек цели своей организации, зависит от вознаграждения за их достижение.
4. При благоприятных условиях человек привыкает не только принимать ответственность как должное, но и сам стремится к ней.
5. Многие люди способны использовать воображение, интеллект и творческие возможности для решения проблем, которые возникают в организации.
6. При современном уровне развития промышленности интеллектуальный потенциал "среднего" человека реализуется лишь частично.

Менеджеры, ориентирующиеся на теорию Y, считают, что работников можно стимулировать, предоставив им возможность проявить свои творческие задатки, поверить в себя и удовлетворять те потребности, которые находятся "выше" простой необходимости платить за квартиру.

Постулаты, лежащие в основе теории X, основное значение придают власти; те же, что лежат в основе теории Y, - профессиональному росту и самостоятельности. Мак Грегор был глубоко убежден: хотя некоторым работникам действительно необходимо сильное руководство - по теории X, но, несмотря на это, те люди, кто готов осознать свои социальные потребности, потребность в признании и самовыражении, не станут хорошо работать, "подчиняясь", как раньше, допущениям теории X.

Теория Z

Сегодня словарь менеджмента обогатился еще одним понятием - "теория Z". Эта теория описывает перспективу развития человеческих отношений. Согласно теории Z, эффективное управление должно охватывать работников всех уровней, рассматривая их как одну большую семью. Как во всякой идеальной семье, они трудятся в полном согласии, двигаясь к одной и той же цели. Менеджеры, которые придерживаются теории Z, считают, что, если работники испытывают чувство общности и принадлежности к коллективу, они скорее будут трудиться на совесть и с большим энтузиазмом стараться достичь наилучшего конечного результата.
Теория Z предусматривает удовлетворение потребностей нижних уровней в иерархии Маслоу, заботу о благосостоянии работников. Она также отвечает потребностям среднего уровня, поскольку учитывает особенности процесса образования коллектива. Наконец, она предполагает удовлетворение запросов высших уровней, позволяя работникам брать на себя ответственность и участвовать в принятии решений. Теория Z достаточно эффективна, так как она пытается охватить потребности всех уровней.

Теорию Z часто называют японским управлением. В японских фирмах все работники участвуют в принятии решений и периодически обмениваются обязанностями, что позволяет избежать скуки, слишком узкой специализации и жесткости организационной структуры.
=
Техника мотивации=

Какие стимулы используют менеджеры по отношению к работникам? В наши дни просто хорошая зарплата уже не может служить достаточным средством мотивации работников; потребности высших уровней не менее важны для них. Например, все больше образованных молодых людей, пользующихся спросом как работники, которые сейчас выходят на рынок труда, стремится не столько к успеху, сколько к полноценной жизни. Для них досуг, семья, стиль жизни и нематериальные блага так же важны, как и работа. Чтобы найти побудительные мотивы для таких работников, нанимателям следует отказаться от традиционных методов. Суть новых методов заключается в индивидуальном подходе, в расширении сферы деятельности работника и вовлечении его в дела организации в целом.
Приемы, ориентированные на работников

Иногда мотивация становится проблемой только по отношению к конкретным работникам. Если дела у организации идут хорошо и большинство ее служащих работают с высокой отдачей и вполне удовлетворены, руководство, возможно, сочтет полезным применить индивидуальный подход к "немотивированным" работникам. Некоторым людям, отягощенным физическими недугами или эмоциональными проблемами, может потребоваться профессиональная помощь. Но для здорового человека существует большой набор разнообразных приемов мотивации персонала, которые позволяют ему реализовать свой производственный потенциал. Это - постановка целей, модификация поведения и переподготовка.

Постановка целей

Некоторых работников можно успешно стимулировать с помощью четких и достижимых целей. Так, менеджеры имеют большие шансы добиться успеха, если они точно знают, из чего складывается этот успех; то же самое верно и для отдельных работников. Секрет использования постановки целей в качестве средства мотивации заключается в том, что работникам "позволяют" участвовать в определении их собственных задач. Если цели навязываются сверху, все преимущества этого подхода, а именно "включения в игру" человеческих потребностей высших уровней, будут утрачены и работники будут чувствовать, что кто-то манипулирует ими. Более того, очень важно, чтобы в эту систему была "встроена" обратная связь: тогда люди будут знать, достигают ли они в действительности своих целей.