Сокращенное рабочее время и деление функциональной нагрузки

Когда возникают несоответствия между объемом работы, которую нужно выполнить, и тем объемом работы, который желателен для конкретного служащего, улучшения морального климата в организации можно добиться с помощью двух других "инструментов".

Когда возникают несоответствия между объемом работы, которую нужно выполнить, и тем объемом работы, который желателен для конкретного служащего, улучшения морального климата в организации можно добиться с помощью двух других "инструментов". Сокращение рабочего времени, чаще применяемое во времена экономического спада, позволяет смягчить проблему уменьшения потребности компании в трудовых ресурсах путем "урезания" рабочей недели каждого служащего на несколько часов и соответственно уменьшения заработной платы. Деление функциональной нагрузки дает двум служащим возможность поделить между собой общее время работы на одном рабочем месте, зарплату и премии.

Когда компания прибегает к сокращению рабочего времени, (тайм менеджмент) вместо того чтобы увольнять работников, в выигрыше остаются практически все. Работники меньше боятся стать безработными и поэтому готовы тратить больше денег (чем в противоположной ситуации), что помогает выжить местным розничным торговцам. Из-за того, что большинству людей удается сохранить свою работу, а не "метаться" с одного рабочего места на другое, уровень качества остается достаточно высоким. Когда бизнес начинает вновь "идти в гору", фирмы, которые установили сокращенную рабочую неделю, бывают лучше подготовлены к нарастанию потребительского спроса, так как им не приходится звать обратно прежних работников или обучать новых. Кроме того, когда наступает оживление в экономике, служащие с болыпей охотой идут на удлинение рабочего времени из благодарности к компании, которая помогла им в тяжелые времена.

В отличие от предыдущего приема ДРОБЛЕНИЕ ФУНКЦИОНАЛЬНОЙ НАГРУЗКИ может применяться независимо от общих экономических условий и является решением проблемы для работающих родителей, для служащих, которые продолжают учиться, и т. п. Обычно этот прием применяется к людям, которые уже проработали какое-то время в организации и нуждаются в сокращении рабочих часов; компании выгоднее разделить обязанности между двумя служащими, чем потерять хорошего работника и приобрести "головную боль", связанную с необходимостью искать и обучать кого-то нового.

Приемы, ориентированные на организацию

Когда компания постоянно сталкивается с проблемами, связанными с мотивацией, такими, как общее снижение производительности труда и высокая текучесть кадров, требуются более решительные меры. Высшему руководству фирмы, возможно, придется пересмотреть цели, стратегию и культуру организации, чтобы вернуть ее в более благополучное состояние. Такие перемены не даются легко. Они затрагивают всех работающих в фирме, и нет никакой гарантии, что они окажутся полезными. Но если они сработают, все, кому удастся "пережить" период изменений, приобретут новое ощущение цели и принадлежности к команде, которое, несомненно, является мощным средством мотивации.

Большинство методов мотивации, ориентированных на организацию, попадают в одну категорию: расширение полномочий работников, то есть более интенсивное вовлечение их в деятельность компании и предоставление больших возможностей для участия в принятии решений. Такое расширение полномочий накладывает на работников больше обязанностей и требует от них большей ответственности за результаты работы компании.

Основным методом расширения полномочий служащих является формирование рабочих команд, работающих на принципах самоуправления. Такие команды состоят из групп рабочих, которые сами определяют свои задачи, ищут новые пути их решения и, по существу, сами руководят своей работой. Опрос компаний, использующих этот метод, показал, что такие команды формируются разными способами и насчитывают от 6 до 32 человек. В результате успешной работы этих команд сократились затраты на рабочую силу, повысилась производительность труда, улучшилось качество продукции и моральный дух рабочих. Основные трудности при организации команд, о которых сообщали рабочие и менеджеры, сводятся к недостаточному умению использовать такую систему, недоверию рабочих к руководству и сопротивлению со стороны менеджеров.

Идея рабочих команд вряд ли станет плодотворной, если она не будет подкреплена соответствующей программой оплаты труда. В качестве одной из них можно назвать участие в достижении целей. Суть ее состоит в том, что денежное вознаграждение зависит от результатов работы команды. Такие вознаграждения обычно выдаются раз в месяц (в отличие от долгосрочного участия в прибылях) и, как правило, связаны с целями в тех областях, на которые работники могут непосредственно влиять. Это относится к сфере сбыта, численности персонала, обслуживанию потребителей и расходу материальных ресурсов.

Другим видом финансового стимулирования более активного участия работников в делах компании является предоставление им части акций. Цель таких программ "рабочих акций" состоит в том, чтобы наглядно продемонстрировать людям связь между их работой и денежным вознаграждением.

В некоторых случаях руководители компаний идут еще дальше и дают возможность своим работникам становиться совладельцами. Фирмы, находящиеся в собственности персонала, иногда представляют собой "наименьшее зло" - к примеру, когда альтернативой является закрытие компании.