Атланты бизнеса

Менеджеры среднего звена – самый важный структурный элемент любой крупной организации. Компании, вкладывая средства в обучение и развитие своих менеджеров, решают главнейшие задачи развития компании.

Мидл-менеджеры (от англ. middle – средний), или менеджеры среднего звена – важный структурный элемент любой крупной организации. Но, если судить по широте спектра их функций в работе любой бизнес-структуры, обозначение «средний» будет явно несправедливым. На наш взгляд, слова «атланты бизнеса» хорошо описывают ту роль, которую они исполняют в компании, поскольку, согласно древнегреческому мифу, именно Атланту было велено вечно удерживать на плечах немыслимую тяжесть – небесный свод. Так и современным мидл-менеджерам, подобно этому античному герою, приходится ежедневно нести большой груз управленческих обязанностей, часто оставаясь в тени топ-менеджерского Олимпа.

Именно от слаженной и четкой работы таких «середнячков», которая нередко бывает весьма напряженна и малопривлекательна, зависит сегодняшний и завтрашний день любой организации. В сложных реалиях современного бизнеса страшно даже представить себе, что будет, если эти «атланты» не справятся со своей нелегкой ношей, ведь тогда рухнет весь «небесный свод», который в течение долгих лет возводили, скрепляли стратегиями и принципами топ-менеджеры. Под обломками тогда окажутся все...

Многоликий мидл и его «университеты»

К менеджерам среднего звена традиционно относят руководителей дирекций, (департаментов, отделов), а также их заместителей. В некоторых компаниях, нацеленных на перспективу, специалистов управленческого резерва также причисляют к менеджерам среднего звена, очевидно, имея в виду их карьерное продвижение.

Откуда берутся мидл-менеджеры? Первый вариант – их выращивают в стенах родной фирмы. По словам бизнес-тренера Людмилы Мельник, типичная ситуация для многих компаний – это назначение руководителем человека, который хорошо справляется со своими обязанностями и выполняет рабочий план. Однако, не все так просто: «Жаль, когда, к примеру, хорошего продажника повышают до уровня руководителя отдела продаж, а он с новым объемом функций не справляется – не хватает элементарных знаний о системе управления продажами, о расстановке людей в команде, о координации коммуникаций и пр. В итоге компания теряет дважды – нет хорошего менеджера по продажам, да и сам отдел лихорадит. С таким явлением я сталкивалась неоднократно в фармацевтическом, страховом, финансовом, торговом бизнесе, а также и в других отраслях. Не все пока понимают, что с выбором руководителя не стоит спешить, так как прекрасный специалист-практик не всегда может хорошо управлять другими».

Второй вариант – это наем мидл-менеджера, но сегодня его по известным причинам реализовать затруднительно. Все компании экономят, руководителей-новичков принимают на работу нечасто. В этом случае вопрос отбора и успешной адаптации такого управленца становится решающим условием его приема.

Как же «середнячки» осваивают управленческие азы?

Современная концепция образования ориентирована таким образом, что любой менеджер специализируется по какому-либо одному направлению работы – маркетингу, финансам, IT-технологии и пр. Поэтому в любой корпоративной структуре «середнячки» расставлены в соответствии с их профессиональной подготовкой. Однако, начиная работать в ранге «мидла», такой руководитель сталкивается со сложной дилеммой.

С одной стороны, находясь в статусе менеджера среднего звена, он обязан руководить другими людьми, а значит, планировать, контролировать, сплачивать... Делать все это и многое другое надо оперативно, целесообразно и гибко одновременно, к тому же в соответствии с принципами и технологиями менеджмента, характерными для данной организации. Да еще и мотивировать подчиненных необходимо. Все ли «мидлы» к этому готовы?

По нашему убеждению, проблема совершенствования управленческого мастерства должна решаться исключительно комплексно. Менеджерам среднего звена следует, помимо освоения оптимального набора управленческих инструментов, развивать у себя системность бизнес-мышления, повышать не только командную, но обязательно и личную эффективность. И все это должно работать на успешное решения актуальных стратегических и тактических бизнес-задач самой компании.

С другой стороны, времени для «разбега» у мидл-менеджера обычно нет – маховики рабочих процессов не оставляют шанса на управленческие «пробы» и «эксперименты». Такие учебные «полигоны» предусмотрены обычно в бизнес-школах. Но если «топы» находят время и деньги (немалые, кстати, суммы!) для совершенствования своих профессиональных знаний и умений, штудируя программы МБА, то у «мидлов» возможности ограничены. Управленческое мастерство они в основном приобретают «не отходя от станка», бессистемно и хаотично. Поэтому, неоднократное «наступание на грабли» в течение долгих лет стало классическим способом подготовки отечественных мидл-менеджеров..

Поскольку большинстве компаний решение оперативных задач бизнеса держится именно на «атлантах», то качество такого ресурса имеет большое значение для стабильности работы компании. Однако и ущерб компаний в целом от такого «права на эксперимент» мидл-менеджеров оценивается в суммах со многими нулями.

Дефицит информации и умения восполним

О том, сколько нужно знать и уметь современному руководителю, посвящены горы книг и статей, но каждый день появляются новые требования к управленческим компетенциям. Рассмотрим этот аспект подробней.

Управленческий ликбез. За последние три года нами были проведены многочисленные мероприятия – выставки, круглые столы, мастер-классы, где неоднократно обсуждался вопрос о том, как лучше очертить круг необходимых управленческих знаний и навыков именно для мидл-менеджеров. Задача эта, безусловно, трудновыполнимая. Однако мы ставили конкретную цель – дать ориентиры для тех, кто понимает серьезность проблемы (кстати, не припомним случая, когда кто-либо из опрошенных нами лиц усомнился в актуальности развития управленческого мастерства «середнячков», скорее наоборот, всем нужно было решать данный вопрос оперативно и основательно).

По мнению абсолютного большинства топ-менеджеров, эйчаров, бизнес-тренеров, консультантов, опрошенных нами, некий условный, общий для всех сфер бизнеса управленческий минимум знаний и умений должен выглядеть таким образом:

• менеджмент,
• маркетинг,
• управление финансами
• управление персоналом,
• командообразование,
• эффективные бизнес-коммуникации,
• тайм-менеджмент (в том числе планирование) и делегирование.

И это, естественно, только отправная точка, ибо совершенствоваться в таком виде деятельности, как управленческое мастерство, можно бесконечно, увеличивая параллельно с этим информированность относительно своей «родной» специальности.

Рассмотрим некоторые наиболее проблемные зоны современного мидл-менеджмента.

Лидерство. Критические моменты в становлении успешного «мидла» связаны с развитием его лидерских качеств. По мнению Елены Крамаревой, директора «Агентства психологии бизнеса», руководить другими могут не все, это врожденное качество. А вот определить у себя те либо иные лидерские задатки, чтобы впоследствии целенаправленно работать над их развитием, – такой подход является наиболее оправданным и для компании, и для самого «середнячка»». Более того, для менеджера любого уровня важно понимать, в чем сходство и в чем различие между руководством и лидерством, в чем суть лидерства в процессе управления и каковы особенности лидерского влияния на других. Только четко представляя себе место и значение лидерства в процессе управления людьми, можно, по мнению Е.Крамаревой, результативно руководить другими, оказывая влияние на продуктивность их труда.

Коммуникация. Построение слаженной команды, управление мотивацией, разрешение конфликтов, экономия времени за счет четкого делегирования задач, формирование лояльности партнеров и клиентов – все это и многое другое определяется качеством общения менеджера среднего звена. По разным оценкам, от 50 до 85% времени он тратит на переговоры, телефонные звонки, работает над текстом тех либо иных документов, выступает на совещаниях, собраниях и т. п.

Получается, что такое общение слишком многомерно и многовариантно. Это и внутрикорпоративная коммуникация «по горизонтали» и «по вертикали», и контакты с внешними по отношению к компании контрагентами вплоть до представителей контролирующих органов... Все это говорит о сложности качественной оперативной бизнес-коммуникации «середнячка», диктует необходимость работы по ее усовершенствованию. Уметь убеждать, эффектно и эффективно выступать публично, результативно проводить бизнес-переговоры, превращать самого сложного оппонента в союзника – всему этому и многому другому можно и следует учиться, считает директор тренинг-центра «Спикер» Наталия Лозийчук. Многие успешные коммуникаторы, по ее мнению, не родились такими, а стали благодаря усиленной работе над собой.

Самоменеджмент. Как мы уже отмечали, «атлантам» часто приходится выполнять рутинную и малопривлекательную работу. Чего только стоит постоянный контроль над исполнением планов другими или наказание персонала. Рабочий день «середнячков» проходит в суете, трудовой процесс малопредсказуем, смена видов деятельности происходит постоянно. Уход в отпуск или отгул для некоторых мидл-менеджеров – нереальная мечта. Если сюда добавить еще и недостаток информации и руководящего опыта, то понятно, какой груз психологических проблем испытывает молодой управленец-«мидл». Как следствие, появляются нервное истощение, стрессы, снижение иммунитета, болезни. Поэтому разнообразные меры по повышению личной эффективности способствуют гармонии рабочих и личных целей.

Трамплин для карьеры и бизнеса

Как долго управленец задерживается в «середнячках»? Очевидно, что это все определяется индивидуально.

Одни быстро идут на повышение благодаря своим способностям, результатам работы, связям. Это зависит от специализации компании, динамики ее развития, ситуации на рынке и многих других факторов. Другие менеджеры надолго засиживаются на «средней» ступеньке корпоративной лестницы в силу самых разных причин.

Компании, вкладывая средства в обучение и развитие своих менеджеров, во-первых, решают главнейшие задачи развития компании, во-вторых, пополняют столь нужную «скамейку запасных», стимулируя конкурентоспособность сотрудников в настоящем и будущем.

Но как не вспомнить, говоря о «середнячках», что плох тот солдат, который не мечтает стать генералом! Практика показывает, что не всегда удел мидл-менеджера – это рывок «наверх»; среди них есть и такие, кто строит амбициозные планы по созданию собственного бизнеса. Сколько ныне существует средних и малых предприятий, руководители которых в разные годы набирались опыта именно в роли «атлантов» крупных бизнес-структур, подсчитать сложно. Однако то, что управленческое мышление, культура и опыт востребованы всегда и везде независимо от форм и видов деятельности и благоприятно влияют на развитие экономики всей страны, подтверждают многие эксперты, в том числе и зарубежные.

Ну, а наша нынешняя жизнь с ее постоянными социальными, политическими и экономическими катаклизмами является хорошим поводом для «атлантов бизнеса» еще активней наращивать силу и стойкость, чтобы выдерживать любые нагрузки и преодолевать любые препятствия. Невольно вспоминаются слова популярной песни:

И жить еще надежде до той поры, пока
Атланты небо держат на каменных руках!