Вечерние мысли о командном строительстве

Сейчас модно говорить - "мы команда", даже если на предприятии работает 200 человек. Или командой называют отдел продаж, сотрудники которого между собой конкурируют.

Давайте разберемся, когда и как из группы людей, которые работают в одном помещении можно сделать "Команду", и нужно ли этим заниматься?
Что отличает команду от не команды?
Какие действия руководителя затрудняют, а какие облегчают создание команды?

Во-первых, у команды есть общая цель, все работают на один (общий) результат.

Во-вторых, члены команды разделяют ответственность за достижение этого результата.

В-третьих, сотрудники нуждаются друг в друге при достижении цели. Они взаимозависимы. Им приходится согласовывать свои действия при работе для достижения результата.

И, в-четвертых: премию за результаты получает каждый член команды.

И только тогда возможно получить общий результат, который будет гораздо больше, чем была бы сумма результатов каждого в отдельности.

Наглядный пример команды можно увидеть в коллективных видах спорта, таких как экспедиция к Северному полюсу.

1. Каждый участник экспедиции имеет общую цель - дойти до полюса.

2. Каждый из группы отвечает за себя и "того парня". Безответственные действия способны сорвать экспедицию сразу всем её участникам.

3. Дойти до финиша они могут только вместе. Или все идут вперед, или возвращаются ни с чем назад. Идут они по одному маршруту, а не каждый своим и живут в одной палатке. Если у одного сломалась лыжа, то остальные помогают в ремонте в меру своих возможностей (одни клей готовят, другие отверстия сверлят, третьи чай заваривают).

Если они доходят, то радость победы (а так же медаль, грамоту, кубок и прочее) получает каждый член экспедиции.

Возникает вопрос - а нужна ли нам команда? Работают ли наши сотрудники на достижение общей цели, или цели у каждого свои? Распределены ли обязанности? Обязательно ли сложение усилий сотрудников, или они могут работать и в "автономном режиме"? Нужна ли нам дисциплина и взаимная координация действий?

Реалии бизнеса, которые часто препятствуют созданию команды такие:


1. У каждого сотрудника есть свой индивидуальный план работы, поставленный руководителем. При чем, при реализации данного плана возможна конкуренция с другими сотрудниками. Например, поставка одним региональным дилером своего товара на территорию другого регионального дилера для выполнения собственного плана.

2. За недостижение планируемых результатов несет ответственность один из сотрудников, например - руководитель отдела, или только тот сотрудник, чей индивидуальный план выполнен хуже других. Возможно также, что результаты у каждого свои и тогда работает принцип "каждый сам за себя" и "моя хата с краю".

3. При независимых отношениях, каждый сотрудник несет ответственность только за свой участок работы, например, торговые представители, бухгалтеры. В этом нет ничего плохого или предосудительного. Но может дойти и до смешного, как у Жванецкого: "К пуговицам претензии есть? А к карманам?". По отдельности претензий нет, но все вместе дает отрицательный результат. Например, отдел продаж набрал ряд заказов, а отдел поставок из-за перегрузки линии выполнить полученные заказы не успевает. Вроде бы никто и не виноват, но в результате недовольный клиент уходит к другим, более обязательным поставщикам.

4. В конце отчетного периода или в конце проекта премируются избранные. Как вариант, не премируется никто, или премия "от обратного" - некоторые штрафуются.


На наш взгляд, процесс создания команды станет намного проще, если:

1. Изменить систему планирования работы подразделения. Результат один для всех, общий план достижения результата делится на индивидуальные планы для каждого сотрудника, которые увязываются между собой.

2. Применять принцип ответственности в работе: "Один за всех, все за одного", то есть, недостижение результата одним - недоработка каждого члена команды. Хорошим способом применения данного принципа является проведение общих собраний с отчетом каждого сотрудника о проделанной работе на своем участке. Таким образом, если у одного из сотрудников, в настоящий момент, наблюдается повышенная загруженность, остальные в меру своих возможностей приходят ему на помощь.

3. Распределять задания так, чтобы сотрудники работали взаимозависимо и распределяли ответственность между собой. Тогда возможен переход от "я сам" к принципам взаимовыручки и поддержки. Например: "Сергей и Ольга, займитесь вместе подготовкой базы данных наших клиентов?".
Здесь так же важен кадровый резерв в команде - перекрестная подготовка специалистов для того, чтобы темпы работы подразделения не снижались при болезни или отпуске одного из сотрудников.

4. Правильно построить систему премирования. Важный педагогический принцип: за какой результат человека хвалишь, тот результат чаще всего он старается воспроизвести. Если переложить на финансовые отношения: "за что премируешь, то чаще и получаешь". Премия должна зависеть от результатов труда всей команды, а не только каждого участника в отдельности. Она должна быть достаточно большой, чтобы привлекать сотрудников, то есть, премию в 30 гривен в конце года сотрудники сочтут скорее насмешкой, чем стимулом.
Кроме того, необходимо также уделить внимание таким аспектам, как частота выплаты премий (чем меньше разрыв между концом работы и выплатой, тем эффективнее) и наличие понятной каждому сотруднику связи между премией и производительностью.
Еще одним важным направлением системы премирования, которым в настоящее время многие фирмы, к сожалению, пренебрегают, является нематериальное поощрение, Это и забытые давно отгулы, похвальные грамоты, вымпелы и письма, присоединенные к личному делу, и корпоративные мероприятия (шашлык на природе, поход в кино или театр на премьеру долгожданного спектакля). Обучение за счет компании - так же достаточно сильный стимул, особенно если сейчас зима, а семинар проходит 4 дня в Таиланде или Египте. Также, если у компании есть корпоративное печатное или интернет - издание, в нем могут освещаться успехи подразделения. На наш взгляд, такой PR придаст вес команде, усилит поддержку руководства и увеличит самооценку каждого сотрудника.

В заключение хочется сказать, что создание команды и "большое коллективное счастье" - это не одно и тоже. Не стоит думать, что как только из просто отдела вы начнете создавать команду, все ваши сотрудники сразу станут счастливы. Как у Стругацких "И пусть никто не уйдет обиженным".
Так, скорее всего не будет. Счастье - эмоция. И управлять ею - манипуляция.
Для результативной совместной работы люди необязательно должны нравиться друг другу, просто им нужно уметь абстрагироваться от собственных разногласий для достижения единой цели. Ведь:

ВМЕСТЕ КАЖДЫЙ ДОСТИГАЕТ БОЛЬШЕГО!