Прибыльность ресторана

Выступая на выставках, общаясь с владельцами и управляющими ресторанов, постоянно слышу разговоры о том, как здорово было бы правильно поставить продажи и увеличить прибыль.

Предпосылки неудач в получении прибыли

Александр Мусатов, совладелец и исполнительный директор компании Restteam, тренер-консультант. В ресторанном бизнесе с 1998 года. Разработал программы в области маркетинга и управления персоналом ресторана. Персонально провел более 150 программ, на которых прошли обучение более 3 тысяч управленцев ресторанного бизнеса.

У меня создается впечатление, что у рестораторов прибыль является некоей мечтой, которую они хотят исполнить, но которая для них лично неисполнима. Потому что когда ты начинаешь говорить, что нужно сделать конкретно, чтобы эту мечту осуществить, сразу же слышишь в ответ: «Нет, для нас это невозможно потому-то и потому-то».
Повышая себе планку и ставя целью увеличить прибыль, мы однозначно должны быть готовы к тому, что это ежедневный труд. Более того – это каждодневная твоя обязанность как директора или менеджера. Если ее исполнять формально, прибыль никогда не увеличится. Складывается впечатление, что очень часто участники ресторанного бизнес-процесса забывают, что ресторан – это в первую очередь коммерческая организация, зарабатывающая деньги. Он у них похож на все, что угодно, - на ресторан для любовницы, на предприятие для отмывания денег, на благотворительную организацию, - потому что то, как в нем ставится работа с точки зрения управления, далеко не похожа на организацию, ориентированную на зарабатывание денег.

Элементарный пример: собрание смены перед началом работы. О чем на нем обычно говорится? Будут банкеты или нет, что у нас произошло вчера плохого – разбор полетов с наказаниями всех виноватых – и еще какие-нибудь новости. Самые «продвинутые» еще проверят униформу. А где озвученные цели по продажам? Где отработка стандартов обслуживания? Где организация соревнований и конкурсов? Эта финансовая составляющая очень часто почему-то всегда идет в стороне, все время оставаясь не у дел.

Очень часто происходит еще одна ситуация – я называю ее «Футбольная сборная на матче не знает счет». В одном из городов Поволжья разговариваю с руководителями одного из предприятий, лет, наверное, 20 работающих на своих местах. Спрашиваю: знают ли менеджеры, какое количество денег они должны заработать за месяц? То есть – знают ли план выручки на месяц? «Нет, не знают». Почему? «Это конфиденциальная информация». Я говорю: хорошо, а рядовые сотрудники, официанты – они знают, сколько им нужно заработать денег? «Нет, что вы, это вообще для них тайна, покрытая мраком!» Я говорю: как же так? Если я как менеджер не знаю, сколько денег я должен заработать, и, соответственно, не ставлю задачу своим сотрудникам, получается как если бы футбольная сборная выбежала на матч, какое-то время отыграла, потом футболисты подбежали к тренеру: «Ну, что у нас там, какой счет, мы выигрываем, проигрываем?» А он отвечает: «Ребята, не парьтесь! Ваше дело – бегать, забивать мячи, а все остальное – забота директора!» Это очень часто имеет место быть!
И все это частенько накладывается на то, что управление компании представляет из себя «феодальную раздробленность». Есть шеф-повар, есть бар-менеджер, управляющий, бухгалтер, финансовый директор, менеджер по персоналу, по маркетингу – и каждый тянет одеяло на себя. Разобраться, кто в конечном итоге отвечает за повышение прибыли и бюджет в данном конкретном заведении, фактически невозможно.


Бюджет – это схема доходов и расходов определенного лица (семьи, бизнеса, организации, государства и т.д.), устанавливаемая на определенный период времени, обычно на один год


В моем понимании – если есть управляющий (директор), значит, ответственный он. Тем не менее составляет бюджет бухгалтер, утверждает бюджет бухгалтер, бухгалтер принимает решение, закупать или не закупать товар, потому что «у нас нет денег», а если нет денег – мы ничего не покупаем, а если не покупаем – мы встаем на стоп-лист и не зарабатываем деньги, но это бухгалтера не интересует, потому что ему нужно свести дебет с кредитом … И зачем тогда управляющий, и какие решения он принимает, непонятно.
Управление рестораном очень часто находится в руках непрофессионалов. Я не говорю о том, что все плохие и не умеют работать – умеют! Я говорю о том, что на сегодняшний день в ресторанах действительно присутствует информационный вакуум. Руководителю и хотелось бы узнать, как правильно управлять, но, к сожалению, информации очень мало – и это усугубляет ситуацию.
Далее – сотрудники нелояльны. Двойные стандарты; менеджеры – самодуры: обещают одну зарплату, а выплачивают в два раза меньше, потому что все уходит на штрафы; минусы в результате инвентаризации покрываются за счет персонала; ни о какой материальной мотивации речь вообще не идет, хотя периодически устраиваются корпоративы, на которых все напиваются… И откуда взяться лояльности?..

Наконец, получаем результат: недовольные гости. Потому что сотрудники на сегодняшний день далеко не ориентированы на предоставление услуг гостеприимства.

Так кто же в результате несет ответственность за выполнение бюджета? Ответ на него не так прост. Есть директор (управляющий), но отчитаться за эти цифры перед владельцем, а зачастую вообще понять, почему этот бюджет не выполнен, он может далеко не всегда. Директор, несомненно, несет ответственность, но у него есть менеджеры, администраторы, старший смены, шеф-повар, под началом которого су-шефы, есть главный бухгалтер или финансовый директор, старший бармен, есть, наконец, рядовые сотрудники – и вроде бы, если начать разбираться, каждый из них принимает участие в выполнении этого самого бюджета.

Но кто же отвечает конкретно? Конечно, рестораны все разные, везде по-своему построена система управления. Тем не менее, существует некая универсальная структура, дающая понимание того, кто же в дальнейшем будет выполнять те или иные функции.

Вся эта структура должна выполнять какую-то работу. Однако с точки зрения работы непосредственно с бюджетом основными людьми в ней являются директор, шеф-повар, менеджер, администратор и главный бухгалтер.
А за что конкретно отвечает каждый из них с точки зрения работы с бюджетом, мы узнаем в следующей статье.