Причинность наших результатов или аксиомы управления эффективностью

Сложности задач, которые постоянно возникают перед собственниками,ТОП менеджерами и компаниями в целом, всё выше.Я надеюсь,в этой статье вы найдете дополнительные инструменты способствующие преодолению возникающих перед вашими структурами сложностей

Мы с вами живём в постоянно меняющемся мире, конечно же, тоже самое можно сказать и о рынке В2В, на котором я уже более 9 лет являюсь одним из участников. Мне приходилось представлять интересы и продукты компаний, владеющих как известными торговыми марками, так и продвигая товары и услуги новых операторов рынка. Сложности задач, которые постоянно возникают перед ТОП - менеджерами и компаниями в целом, всё выше и выше. В большинстве случаев методы и инструменты по развитию компаний и управлению персоналом, которые ранее мы считали эффективными и функциональными, на сегодняшний момент не являются таковыми и, соответственно, результаты на которые мы рассчитываем, мы не получаем. Эта ситуация очень напоминает человека в тёмных очках, который не заметил наступления сумерек и начинает сталкиваться с новыми трудностями в распознавании предметов, находящихся перед ним. А после, войдя в тёмное время суток, вообще, большую часть препятствий не замечает и начинает получать уже ощутимые потери в виде падений и столкновений.
Многие руководители говорят о том, что на большинство факторов мы повлиять не можем: это и законодательная система, и изменения в налогообложении, и снижение покупательской способности, и, конечно же, агрессивная конкурентная среда с новыми операторами и их мощными инвестициями, и маркетинговыми программами. Но если мы не можем влиять на эти факторы, хотя……, но об этом будет другая статья, то давайте разберёмся, на что стоит обратить внимание и как усилить позиции своей компании на рынке.
За более чем 12-ти летнюю общую практику в бизнесе, развивая новые направления, формируя эффективные, генерирующие прибыль национальные структуры, сталкиваясь, конкурируя и анализируя действия мощнейших операторов рынков как FMCG (группа повседневного спроса), так и В2В (бизнес для бизнеса), я пришел к определённым выводам. Ими я с удовольствием делюсь с участниками моих бизнес – тренингов, с заказчиками наших услуг в виде корпоративных программ и с удовольствием поделюсь с вами.

Большинство работодателей, из совершенно разных сфер деятельности, как не странно, задают одни и те же вопросы:

Почему сотрудники, принятые мною на работу, не оправдывают мои ожидания, то есть результаты гораздо ниже планируемых? Хотя для них, казалось бы, созданы все условия: теплые уютные рабочие места, достаточно высокий уровень заработных плат, время от времени устраиваются «корпоративы». Казалось бы, иди и зарабатывай, но нет, не хочет народ действовать.

Почему динамика роста в моём отделе продаж изменилась? А в закупках стало всё больше и больше ошибок и промахов? Персонал квалифицированный и опытный, но появилась какая-то апатия и безразличие, что необратимо сказывается на общем результате.

По какой причине пропадает мотивация персонала на достижение результата, и что на неё влияет? Вводятся премии, повышаются ставки, да и штрафы вводятся. Всё это уже становится неэффективным. Хотя конкуренты не дремлют, то и дело норовят отхватить часть моих заказчиков, а с ними и долю рынка.

Как ориентировать моих сотрудников ВСЕХ отделов на заказчика, почему из-за неприветливого бухгалтера, которому позвонили по вопросу сверки или экспедитора, который осуществлял передачу продукта, уходит заказчик, и страдает компания в целом, и как с этим бороться? Ведь каждый в компании знает о значимости заказчика, и мало того, есть книга жалоб и предложений от заказчиков, по которой еженедельно ведётся «разбор полётов» со всеми вытекающими последствиями.

Эти и многие другие вопросы мы детально и практически отрабатываем на бизнес - тренингах нашей компании, на которых с удовольствием буду рад Вас видеть.
А теперь немного разверну интересующие нас, управленцев, вопросы.
Я считаю, что основой успеха любой компании в первую очередь является слаженный четкий механизм, состоящий из высококвалифицированных, ориентированных на единый результат сотрудников, которыми движут собственные цели, совпадающие по направлению с целями компании. А компания, в свою очередь, дает возможность реализовать их.
Если это руководители, то меня, как работодателя, конечно же, в первую очередь они интересуют как стратеги и профессиональные управленцы, а если это исполнители, то, конечно же, это должны быть самоотверженные работники и специалисты своей области влияния на общий результат дела.
Но всех их не отменно должна объединять единая цель компании с четким пониманием пути, по которому она следует, а это, ни что иное как стратегия самой компании.
К сожалению, в большинстве случаев, общаясь с нашими заказчиками и участниками наших тренингов, я понимаю, что такие понятия как цели компании, стратегия компании, миссия компании - понятия абстрактные и виртуальные. Зачастую, эти понятия воспринимаются как некие лозунги из западных издательств и в итоге, ни персонал, ни руководящее звено, и даже сами собственники, не озадачиваются по этому поводу.
А так ли это важно?

Что такое цели компании? – Это то, куда МЫ все идём!
Что такое стратегия компании? – Это то, каким путём МЫ дойдем к цели!
Что такое миссия компании? – Это то, что МЫ внесём в этот мир? НАШ вклад в улучшения интересующей нас окружающей действительности!

Давайте сравним двух человек, один из которых имеет цель и настойчиво к ней двигается, а второй не имея таковой, просто плывёт по течению жизни.
А теперь задайте себе вопрос, кто из них будет более сильным в вашей структуре? Почему?
Большинство из вас однозначно сделает бессознательный или сознательный выбор в сторону целеустремлённого человека, потому что человек, ориентированный на цель, является мотивированным человеком, готовым преодолевать сложности на пути к своей цели. А как себя ведут сотрудники, которые видят при реализации целей компании достижение собственных целей? Они просто готовы преодолевать препятствия и решать поставленные перед ними задачи с внутренним ощущением движения к собственным целям.
Мы устроены таким образом, что для нас необходимо не просто знать, какую цель преследует компания, а насколько это вообще достижимо. Нам это необходимо для получения самой обычной веры в реальность наших целей. В противном случае, персоналом собственники компаний и ТОП-менеджеры воспринимаются как сказочники, или мечтатели. А именно для этого и есть такое понятие как стратегия компании.
Человек должен ощущать свой вклад в развитие окружающей его действительности, тогда всё обретает не только экономический, но еще и духовный смысл. А, как известно, мы существа глубоко духовные и, как оказывается, без миссии нам тоже чего-то не хватает.

Но как только все эти понятия у нас в голове и сердце находят свои места, наш труд и труд наших сотрудников переходит из разряда хомута на шее в разряд осмысленных действий, ведущих к личным целям каждого, наполненным духовностью и мало того, все уверены в том, что это достижимо.

Эти основные понятия, закладывают основной фундамент - базис, для развития любой компании и обеспечивают её рост за счет роста сотрудников внутри неё. Это именно те понятия, которые многие называют предельно просто – КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА.
В противном случае, мы получаем эффект «лебедя, рака и щуки», или получаем головную боль в виде «левая рука не знает, что делает правая».

Но каким образом можно приблизиться к этой оптимальной модели структуры? Да и где взять этих «идеальных» сотрудников? Как совместить цели сотрудников с целями компании? Что нужно изменить для повышения как эффективности вашего бизнеса, так и эффективности своих сотрудников?

Сталкиваясь с одними и теми же вопросами, каждый из работодателей использует различные методы решения возникающих задач; в большинстве случаев, опираясь на собственный опыт, накопленный в итоге в другой, но уже изменившейся действительности.
Знакомы ли вам следующие ситуации? Принятый на работу, изначально многообещающий сотрудник по разным причинам или эффективен непродолжительное время или не эффективен вообще во время обозначенного при приёме на работу испытательного срока? Что мы (управленцы) делаем в большинстве случаев?
1. Поручаем непосредственному руководителю взять на личный контроль результативность данного сотрудника, конечно же, поручая ему подтянуть отстающее звено.
2. Даём «последнее китайское предупреждение» и вслед за этим распоряжение в отдел персонала о формировании кадрового резерва на случай выпадения одного из сотрудников.
3. Или сразу же меняем сотрудника на очередного, более многообещающего.

И в итоге мы становимся на путь постоянной ротации (текучки) персонала, превращая в итоге себя или нашего руководителя в вечного учителя-няньку, у которого не остается времени на разработку и реализацию новой стратегии, контролинга, работы с ключевыми заказчиками, то есть, отводя руководителя или себя тем самым, от прямых функциональных обязанностей.

Что мы хотим от наших сотрудников, и какой потенциал в каждом из них есть?
Я, как действующий руководитель и практикующий бизнес-тренер, могу со всей ответственностью заявить о том, что раскрыть потенциал каждого из сотрудников и показать вектор действий, по достижению личных целей в разрезе целей компании - это прямая задача каждого руководителя! Каждого сотрудника? Спросите вы? Да, именно каждого! Именно для этого мы и принимаем на работу руководителей среднего и высшего звена или сами являемся таковыми.

Работая большую часть своей профессиональной деятельности с отделами продаж, закупок, производственными подразделениями, а также маркетинга и т.д., я ощутил серьёзные изменения в результатах только после личных изменений большинства из моих сотрудников. О каких изменениях идет речь? В первую очередь о личных целях, которые преследует каждый из наших сотрудников, именно это есть основная мотивация любого человека.
Большинство руководителей абсолютно уверены в том, что основной и в большинстве случаев единственной мотивацией для работника является его заработок. Готов с этим поспорить.
Задайте любому вашему сотруднику такой вопрос: «Что для вас является самым важным в работе, которую вы выполняете?» Не менее 70% ответит уровень заработной платы. И попробуйте это проверить.
Я, проводя многочисленные интервью с потенциальными кандидатами, как в свои структуры, так и в структуры наших заказчиков, иногда предлагаю разыграть следующую ситуацию:
Представитель работодателя: Вы рассчитываете на заработок от 5000 до 8000 грн? Я Правильно понял?
Соискатель: Да!
Представитель работодателя: При этом вы претендуете на должность регионального представителя?
Соискатель: Да.
Представитель работодателя: И уровень заработной платы для вас является самым важным фактором при выборе компании, в которой вы планируете работать?
Соискатель: Конечно! Ведь люди именно для этого и работают.
Представитель работодателя: Предлагаю сконцентрироваться именно на этом факторе, а всё остальное упустим.
Соискатель: Что вы имеете в виду?
Представитель работодателя: Если я вам предложу не максимум, который вы обозначили, а немного больше, но, предположим, 15 000 грн. Это вам интересно?
Соискатель: Еще как, что для этого нужно делать?
Представитель работодателя: У вас будет испытательный срок в 1 месяц, за который вы сможете получить полностью всю сумму при выполнении определённой задачи, которая будет заключаться в следующем.
Вы на протяжении всего месяца будете работать в центре этой комнаты, и работа будет заключаться в подбрасывании маркера к потолку и его ловле на протяжении всех 7 часов рабочего дня в течение месяца. С целью исключения плутовства в комнате будут установлены камеры, и время от времени будет заходить ваш прямой руководитель с целью контроля. Только при выполнении 100% этого задания у вас появится возможность получить эту сумму.
Соискатель: После небольшого раздумья следует ответ: Нет!
Представитель работодателя: Но почему?
Соискатель: Это не интересно, ведь я хочу работать менеджером и за это получать деньги.
Представитель работодателя: Так что же для вас всё-таки важней: деньги или интересная работа?
Соискатель: Знаете, скорее всего, второе.

И на самом деле ответ очевиден, так как человек не робот, и ему в первую очередь важны такие критерии как:

• интерес к делу, которым он занимается;
• ощущение значимости собственного вклада в общее дело;
• возможность применения творчества в работе;
• приобретение нового опыта в виде знаний, применяемых на практике;
• ощущение собственной значимости;
• возможность собственного роста как карьерного, профессионального, так и финансового;
• возможность реализации собственных целей;
• ощущение безопасности и уверенности в завтрашнем дне;
• здоровая психологическая атмосфера в коллективе;
• расширение собственной зоны принятия решений (ответственности);
• и, конечно же, вознаграждение за приложенные усилия и результаты.

Да, для каждого из сотрудников первичные мотивы будут разные, и некоторые из вышеперечисленных могут выпасть вообще или список пополнится новыми.
Но согласитесь, первая наша ошибка как руководителя, это наличие единственного устойчивого стереотипа, что всех интересует одно. И именно этот стереотип является одной из причин непонимания со стороны сотрудника своего руководителя и наоборот.
Очень часто мы теряем высококлассных специалистов с хорошим потенциалом из-за банальной остановки в личностном росте сотрудника, или критической психологической ситуации в коллективе в целом, а вовремя увидеть этот риск – прямая задача руководителя.

Итак, мы принимаем на работу сотрудника, имеющего собственный опыт в виде знаний, применённых в единицу времени, вкладываем в него ресурсы компании в виде обеспечения рабочего места, времени наставника, оплаты труда… – это фаза 1 на рис.1.
Через какое-то время человек входит в курс дела, плотно изучает специфику своей дальнейшей деятельности и активно применяет собственный опыт (фаза 2).Через время, подходя к собственному пределу, то есть знания и практика, накопленные за время трудовой деятельности, используются на все 100% ну или на 70% наступает фаза 3. И что бы мы как руководители не пытались сделать, не даёт ощутимого результата, ведь собственные знания и опыт человек уже применяет, а я как наставник вложил в него, казалось бы, всё, но что делать дальше?
Бездействие приводит к фазе №4

Причины наступления 4 фазы могут быть различными: это и изменение внутренних мотиваций сотрудников, это и физиологическая и психологическая усталость, и, конечно же, часть моделей инструментов, которые когда-то были функциональными, теперь не используется, так как о ней просто забыли, а часть стала попросту не функциональна.
В таких случаях оперативное вмешательство со стороны руководителя, может быть запоздалое и не эффективное, так как для вывода человека из 4 фазы требуется специальная подготовка и квалификация практикующего бизнес-тренера.
Основная задача руководителя - это упреждение фазы 4, плотная работа и оперативное вмешательство в фазе №3.
На самом деле, в искусстве управления людьми, да-да, именно в искусстве, необходимо постоянное повышение собственной квалификации как управленца, необходимо вкладывать в себя новые знания, изучать опыт коллег из смежных бизнесов.
Конечно же, не достаточно регулярного чтения всевозможной литературы и периодических издательств, хотя, безусловно, обязательно. Ведь человек существо социальное и только в кругах схожих по интересам и задачам, от настоящих практиков, мы, на самом деле, можем получать максимум так необходимых нам инструментов и технологий.

Я сам являюсь практиком, с более 8-ми летним опытом в управлении и меня очень часто удивляет то, кто пытается повышать эффективность ТОП состава, вкладывая содержания западных бестселлеров в, и без того, забитые головы управленцев, как правило, это или психологи-теоретики или HR-специалисты без реального практикума в области управления.
На рынке услуг в сфере повышения эффективности персонала, а это рынок, одним из операторов которого является моя компания «ProfiLine Training company» (Профессиональные Линии Тренингов), сложилась интересная ситуация: бизнес-тренеров практиков фактически нет, и это еще одна тема для обсуждения, но об этом позже. Бизнес-тренеры нашей компании, это 100% практики и мы не читаем семинаров и лекций, а обмениваемся собственным опытом и только практическими инструментами в областях управления эффективностью персонала и бизнес-процессов. Каждая программа нашей компании подтверждена реальными результатами в компаниях, с которыми мы работали, а не дипломами всевозможных сообществ и «уникальных» бизнес - школ.
Пользуясь возможностью, хочу рекомендовать вам повышать эффективность своего персонала, участвуя в наших практических бизнес – тренингах, детальную информацию о которых можно получить на нашем сайте www.plt.net.ua . Особенно хочу обратить ваше внимание на уникальную программу для УПРАВЛЕНЦЕВ - «АКАДЕМИЯ РУКОВОДИТЕЛЯ: практические инструменты».

Желаю побед в бизнесе!