Профессионализм – что это сегодня?

Если мы зададимся вопросом, что же такое профессионализм, то столкнемся с тем, что в нашей культуре это понятие понимается как достаточно узкая компетентность, как правило, функциональная.

Если мы зададимся вопросом, что же такое профессионализм, то столкнемся с тем, что в нашей культуре это понятие понимается как достаточно узкая компетентность, как правило, функциональная. С нашей точки зрения такое отношение к профессионализму неправильно, потому что оно не отражает сути всех тех задач, которые сегодня бизнес ставит перед профессионалами.
В своей практике мы стремимся придерживаться следующего подхода: настоящий профессионал, это сотрудник, который не только функционально компетентен, но и который демонстрирует свою компетентность в других дополнительных областях. Например, если это специалист по юридическим вопросам, он должен быть также компетентен в умении вести коммуникации. Он должен коммуницировать не интуитивно, а опираясь на определенные законы и знания в области коммуникаций. Кроме того, он должен обладать определенными персональными навыками, которые позволят ему эффективно функционировать в современной бизнес-среде, как например, навыки самоорганизации, управления стрессом, навыки работы в целях. Еще один важный параметр профессионализма - это элемент взаимодействия с другими, некий командный навык. На сегодняшний день можно с уверенностью говорить о высокой потребности этого навыка в работе молодых специалистов, что подтверждает наш опыт: за последнее время нам пришлось много работать с развитием профессионализма именно в этой области.
Таким образом, в современной бизнес-среде профессионал должен демонстрировать хорошие коммуникативные навыки, навыки самоорганизации, умение работать в команде. Наличие этих параметров позволяет нам называть сотрудника профессионалом.
Если мы будем говорить об уровне профессионализма руководителя, то помимо всего сказанного, он должен демонстрировать управленческую компетентность. Именно в этом пункте существует разрыв. Менеджеры часто сетуют на то, как быть эффективным руководителем организации, если образование было получено еще в институте, а специальным управленческим навыкам его никто не учил.
Для нас понятен тот аспект, что помимо развитых функциональных компетентностей необходимо еще и владеть развитыми управленческими навыками. В какой-то момент самому руководителю компании нужно определить, что из этого становится наиболее значимым, потому что если я продолжаю совершенствоваться в рамках моей функциональной компетентности, то я рискую управленческими навыками, и наоборот. Это вопрос принципиальный, и он связан с тем, как компания для себя определяет приоритеты.
Кроме того, на сегодняшний день достаточно много говориться о том, что менеджерам необходимо демонстрировать также определенные лидерские навыки. Но, опять таки, есть ограничение, связанное с тем, что сначала нужно определить, что такое лидерство и как оно разнится с понятием менеджмента. Мы скорее говорим о лидерстве, как о неком желаемом эффекте, который не опредмечивается, либо же это конкретные навыки влияния на других людей. Это вопросы, которые требуют ответов, но ответы лежат в плоскости прерогатив самой компании. Таким образом, мы можем констатировать, что профессионализм достаточно неоднородное явление.
Можно провести некую оппозицию между дилетантом и профессионалом. Профессионал делает работу на основе закономерностей и технологий, а не опираясь на свое видение. Качества присущие профессионалу – осмысленность и самоанализ. На основе самоанализа у профессионала появляются те или иные цели. Цель эта достаточно формализована. Профессионал начинает совершать некоторые шаги к достижению этой цели. И на данном этапе он осмысливает себя как ресурс для достижения этой цели: какие навыки и опыт мне необходимо получить для достижения той или иной цели, какие сильные и слабые стороны у меня есть. Как правило, на основе этого анализа, профессионал понимает, что будет способствовать этой цели, а что может быть помехой. Двигаясь по направлению к своей цели, профессионал получает опыт. Мы имеем в виду не просто опыт в виде количества лет, а некий качественный опыт, который профессионал переструктурировал, и на основе которого он двигается дальше по направлению к своей цели. Отличительным признаком профессионала является наличие осмысленного осознанного опыта. Следующим элементом за опытом будет следовать наличие первых достижений. Если цель была выбрана изначально правильно, то будут иметь место некие промежуточные достижения, которые позволяют констатировать прогресс в своем развитии. Эти достижения будут еще одним элементом профессионализма. Следующим достижением следует самоанализ. С сожалением вынуждены констатировать, что многие люди, номинировавшие себя на позицию профессионала, останавливаются на этой точке, не двигаясь далее в своем развитии. Настоящий профессионал будет задавать себе вопрос достаточно ли этих достижений для реализации главной цели.
Если берем вариант, когда цель достигнута, профессионала будет интересовать вопрос по-вышения качества в работе или же наращивание скорости. Это во многом зависит от индивидуальности. Но, так или иначе, профессионал работает над улучшением качества своей работы. Через какое-то время придет следующий результат, но это уже будет более высокий уровень, и будет выглядеть более значимо в глазах коллег и руководства. Это признание будет неоднородно по своей природе: для кого-то это будет выражаться в количестве денег, который зарабатывает профессионал, для других это будет новая карьерная ступенька. Неважно, с каким именно типом признания столкнется профессионал, но наличие этого признания является значительной вехой в его развитии и второй, потенциально рискованной, точкой. Потому что именно на этой ступеньке признания для человека возникает высокое искушение остановиться в своем развитии и остаться в так называемой «зоне комфорта». Эта точка максимально способствует остановке в развитии профессионала, так как здесь отсутствуют социально желаемые факторы. И только отдельные личности способны из этой точки вывести себя на следующий уровень.
Профессионал, с нашей точки зрения, это человек, способный достигать результата разными способами, и чем больше способов в его арсенале, тем более профессиональным он является. Когда достигнут уровень наличия двух-трех способов достижения результата, это является кульминацией в развитии профессионала. И в этом случае развитие переходит на новый уровень и возможно повторение такого же цикла, о котором мы говорили выше.
Если говорить о внедрении понятия профессионализма в компании, то в первую очередь необходимо, чтобы руководители задумались о том, что они персонально вкладывают в это понятие и сумели сформулировать и донести этот message для персонала. Ибо, зачастую, персонал демотивирован или покидает компанию именно потому, что не может понять критерии оценки или систему оценки, по которой его оценивают.
Мы часто сталкиваемся с ситуацией, когда перед руководителем стоит вопрос, по каким критериям оценивать подчиненных, то чаще всего, сотрудников оценивают только по количественным показателям, и здесь существует определенный риск для организации. Поэтому важно изначально сформировать четкие критерии качественных показателей, по которым будет проводится оценка сотрудников.
Определив критерии профессионализма, важно также понимать на каком уровне находится тот или иной сотрудник, как он развивается. Если я руководитель и хочу управлять развитием своего подчиненного, то я должен осознавать на какой ступеньке развития он находится и транслировать ему это.
К сожалению, именно из-за отсутствия единого понятия, что такое профессионализм, между руководством компании и персоналом происходит непонимание и непризнание наличия тех или иных проблем. Например, на тренинг приходит группа менеджеров, которые с точки зрения компании достаточно успешны, у них многое получается, они многого достигли, но тем не менее, руководство компании видит определенные проблемы во взаимодействии. Парадокс заключается в том, что руководство не разговаривает с сотрудниками об этом. А приглашает тренинговую компанию, которая с их точки зрения должна способствовать решению этой проблемы. Но никто не доносит до них ни важность этой проблемы, ни персональную роль каждого в ее решении. И тогда начинается сложный диалог между группой и тренером. Так как, прежде чем войти в проблему взаимодействия и начать ее решать в контексте улучшения, первая точка, с которой начинается диалог заключается в том, что менеджеры должны признать наличие проблемы или то, что они еще не настолько профессиональны в области взаимодействия, как того хотелось бы. К сожалению, менеджмент оценивает себя только по параметру функциональности и не понимает, что профессионализм лежит в плоскости не только функциональности, но и в других областях, о которых мы говорили выше. При этом уровень профессионализма в разных областях должен быть примерно на одном уровне. Иначе перекос будет очень вредить, так как, будучи руководителем, человек склонен видеть свои сильные стороны и закрывать глаза на свои недостатки, например, с точки зрения управления людьми.
Поэтому руководителям, которые направляют своих подчиненных на обучение, необходимо очень четко понимать и осознавать цели и задачи, которые необходимо реализовать посредством обучения. Подчиненным следует понимать, почему непосредственно этот тренинг, и какие задачи должны быть решены. Тогда обучение приобретает совершенно другой оттенок.
И если руководство компании действительно заинтересовано в повышении профессионализма сотрудников, к вопросу обучения персонала необходимо подходить системно, так как отсутствие системных действий в этой сфере имеет далеко идущие последствия.