Стратегии обучения топ-менеджеров

HR-менеджер попытается оценить предложения внешних провайдеров, он увидит, что качественных продуктов на рынке краткосрочного обучения Украины для данной аудитории немного, равно как и тренеров, способных быть интересными для топ-менеджмента.

Рискнем предположить, что для большинства руководителей HR-подразделения поиск ответа на вопрос «Чему и как обучать топ-менеджмент?» вызовет определенные трудности. К примеру, когда HR-менеджер попытается оценить предложения внешних провайдеров, он увидит, что качественных продуктов на рынке краткосрочного обучения Украины для данной аудитории немного, равно как и тренеров, способных быть интересными для топ-менеджмента. Если руководитель HR-подразделения попробует прояснить у самих топ-менеджеров, чему бы им хотелось научиться, он столкнется с ситуацией, в которой высокий статус руководителей не позволит им признать какие-либо пробелы в собственных навыках и тем самым не даст возможность качественно «снять» потребность в обучении. Если все-таки HR-менеджер организует обучающее мероприятие для руководителей высшего звена, может оказаться, что управленцы не заинтересованы в получении новых знаний и более значимым для них является возможность обсудить свой опыт с коллегами.

В силу этих и других особенностей большинство обучающих программ для топ-менеджмента встречают сопротивление или проходят в высшей степени формально. В связи с этим, в данной статье мы бы хотели предложить руководителям HR-подразделений три возможных подхода к обучению топ-менеджеров, после чего более детально раскрыть один из них.

ТРИ ВОЗМОЖНЫХ ФОКУСА ОБУЧЕНИЯ ТОП-МЕНЕДЖМЕНТА
Основываясь на нашем опыте и опыте наших партнеров, мы констатируем, что обучение топ-менеджмента может иметь, по меньшей мере, три возможных фокуса. В зависимости от существующего положения дел в компании и преследуемых целей, руководитель HR-подразделения может инициировать для топ-менеджмента компании обучение управленческим навыкам, развитию лидерского потенциала или командообразующие процессы, целью которых будет создание управленческой команды. Кратко расскажем про особенности каждого подхода, ситуации, в которых его можно использовать и сложности, с которым сопряжена его реализация.

РАЗВИТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ КОМПЕТЕНТНОСТИ
Развитие управленческой компетентности будет незаменимым в ситуации, когда компании необходимо перейти на следующую стадию организационного развития (например, от стадии «раннего развития» к «формализации») или задержаться на необходимой стадии (например, на стадии «зрелости»). Данный переход обычно ставит перед топ-менеджментом задачи, реализовать которые, используя управленческий инструментарий предыдущей стадии, проблематично.

Сложность данной стратегии заключается в том, что обучение управленческим навыкам трудно «продать» украинским топ-менеджерам, многим из которых свойственно благодушие в виде самоуспокоенности и нежелании замечать любые трудности. Для того, чтобы топ-менеджмент компании начал обучаться, должна произойти сильная проблематизация, выводящая руководство компании из «зоны комфорта» и позволяющая трезво посмотреть на сложившуюся ситуацию. Инициатором проблематизации может выступить собственник бизнеса или Генеральный директор. Наш опыт свидетельствует, что без проблематизации, заставляющей руководство мыслить по-новому, попытка обучить топ-менеджмент управленческим навыкам обречены.

РАЗВИТИЕ ЛИДЕРСКОГО ПОТЕНЦИАЛА
Сегодня на украинском рынке существует большое количество компаний, ставящих знак тождества между руководством организацией и лидерством. Во многих компаниях принято обучать лидерским навыкам начинающих специалистов. Ряд компаний вкладывает в само понятие лидерства зачастую противоречивые смыслы (например, в виде установок «добиваться результата любой ценой» и «прежде всего, заботиться о людях») и т.д. Не отрицая возможных преимуществ такого подхода, хотелось бы подчеркнуть, что в своей профессиональной практике мы предпочитаем, во-первых, разделять понятия «менеджмент» и «лидерство», как различные по своей сути, и, во-вторых, говорить о необходимости развития лидерского потенциала высшего руководства в основном в тех ситуациях, когда компания сталкивается с необходимостью изменений или в ситуации, когда существует острая необходимость в командной работе.

В качестве возможных сложностей данной стратегии развития топ-менеджмента можно отметить высокую степень зависимости результатов от уровня персонального развития каждого руководителя и его личной готовности меняться.

СОЗДАНИЕ КОМАНДЫ
В нашем понимании управленческая команда – это наивысшая ступень развития взаимоотношений совместно работающих руководителей. Характерными особенностями, отличающими команду от просто работающих вместе менеджеров, будут единство в понимании целей, высокая степень персональной ответственности, интегрированность и взаимодополняемость каждого руководителя при открытом и конструктивном взаимодействии. На наш взгляд, инициировать командообразующие процессы имеет смысл в ситуации, когда системная сложность компании ставит перед топ-менеджментом задачи, для решения которых недостаточно качественной индивидуальной работы каждого руководителя и требуется командный результат.

В качестве возможных сложностей можно отметить, что процесс командообразования наиболее длительный по времени, состоит из нескольких этапов, требует экспертной поддержки и подразумевает использование специальных технологий. В данной статье мы попробуем разобрать особенности именно этой стратегии обучения топов.

СОЗДАНИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ КОМАНДЫ
К сожалению, арсенал предложений для создания управленческой команды, предлагаемых на рынке Украины, невелик. Team building (с сухим остатком в виде хорошо проведенного времени и опыта покорения поваленных бревен за городом). Аудиторные тренинги (результатом которых будут знания о разных ролях внутри команды, групповом мышлении и эффекте синергии, при этом, у участников будут определенные трудности со встраиванием этих знаний в свою ежедневную работу). Ряд, прежде всего, российских компаний предлагает в качестве услуги создание управленческой команды «с нуля», используя определенные технологии, к примеру, командные роли Белбин и т.д. (однако не всегда имеющими четкое понимание, что же делать с уже работающими в компании управленцами).

Мы, в свою очередь, разработали собственную технологию создания управленческой команды, которой хотели бы поделиться. Первой, наиболее сложной ее особенностью является выстраивание в команде руководителей продуктивной и располагающей к командообразующим процессам культуры совместной деятельности, определяющей, как руководители работают вместе. Второй особенностью является использование специальных командообразующих технологий. В частности, при создании управленческой команды следует активно использовать специальные work-shop по определению «правил игры» в команде и выбору процедур для принятий совместных решений, обучающие конференции для прояснения и актуализации специальных ролей внутри самой команды, умении извлекать максимум из отличий и т.д. Третьей особенностью является необходимость наличия в компании руководителя или группы лиц, которые будут заинтересованы в создании управленческой команды – ими могут быть Генеральный директор или собственник бизнеса, но ни в коем случае не руководитель HR-подразделения. Опыт показывает, что благие намерения одного HR-директора так и остаются намерениями.

РАЗЛИЧНЫЕ СОСТОЯНИЯ
Наш опыт показывает, что первым шагом к созданию управленческой команды должно стать понимание культуры или преобладающих состояний, в которых руководители высшего звена работают вместе. Наш опыт позволяет выделить пять условных состояний.

Менеджмент определенных компаний работает в состоянии так называемой «деструкции», которая проявляется в виде открытой враждебности по отношению друг к другу, пренебрежения работой других подразделений, преследовании только свои интересов. Менеджмент, равно как и персонал, негативно относится к какой-либо совместной деятельности, он не проявляет инициативы, пассивно ожидая указаний от генерального директора или собственников бизнеса. Как правило, в компании, первые лица которой находятся в состоянии деструкции, у большинства сотрудников снижена мотивация, линейные руководители перекладывают ответственность друг на друга, сопровождая это взаимными оскорблениями и упреками по принципу «вы у себя сначала порядок наведите», «это не наша забота» и т.д.

Нередко в украинских компаниях встречается состояние «союзничества». Оно проявляется в виде объединения руководителей в «союзы» по определенным целям и интересам. Как правило, у каждого союза существует своя культура, свои нормы, свои правила. При столкновении данных норм различных союзов возможны конфликты, напряженности, мышление в категориях «мы» и «они» и т.д. Характерной особенностью союзничества является ситуация, когда каждый топ-менеджер имеет свои интересы, но при этом активно декларирует якобы общие для компании цели.

Следующее состояние, «сотрудничество», проявляется в осознанном понимании топ-менеджментом необходимости качественно взаимодействовать, уважительно относиться друг к другу, а также использовать парадигму «внутренний клиент». Последнее означает, что помимо ориентации на «внешнего» клиента (всех потребителей услуг или товара компании), менеджмент подчеркивает важность ориентации на «внутреннего клиента» - сотрудников, использующих результат работы друг друга. Как правило, в ситуации сотрудничества крепнет связь топ-менеджмента друг с другом, все обязательства выполняются, учитываются взаимозависимости. В данном состоянии заметна сильно развитая коллективная ответствен¬ность за результат работы перед акционерами или собственниками бизнеса. Важно отметить, что культура сотрудничества не просто декларируется, а реально контролируется руководством.

«Взаимодействие», следующее состояние, проявляется в виде слаженной, согласованной работы руководителей по прозрачным, совместно определенным правилам, с ориентацией на конечный результат и стремлением при этом сохранить качественные взаимоотношениями. Работа по налаживанию отношений перестает быть приоритетной, вся энергия используется для решения совместных задач. Благодаря опыту, обратной связи и разбору имевших место проблем каждый руководитель теперь имеет свою собственную, достаточно устоявшуюся позицию в коллективе и определенную роль. В одной из компаний, с которыми нам довелось работать, топ-менеджмент находился в такой крепкой «спайке», что нередко имела место ситуация, в которой руководители брали на себя дополнительную ответственность за деятельность коллег, например, предугадывая возможные проблемы, тем самым, способствуя достижению не только собственных целей, но и целей других подразделений. Менеджмент согласовывает свои цели, работает по определенным правилам, внимательно относится к ситуациям сбоев, стремится извлекать из неудач ценный опыт, использую для этого специальные процедуры.

Для большинства команд данный этап является не только завершающим, но и невозможным, т.к. далеко немногим по плечу выстроить отношения в этой парадигме и не всем такие отношения нужны. Однако, несмотря на сложность предыдущего этапа, мы выделяем еще одно состояние, «командность». В физике есть аналог данного понятия - термин «сплоченность», описывающий силу, связывающую молекулы вещества друг с другом. В контексте команды топ-менеджмента фактором сплоченности являются процессы, которые объединяют их: не просто общие цели и хорошие взаимоотношения, а нечто большее в виде ценностей, определенной миссии и целей более высокого порядка.

ПЕРЕХОДЫ ОТ РАЗЛИЧНЫХ СОСТОЯНИЙ
По нашему убеждению, создание команды нельзя свести к навыкам, которым можно обучиться, получив небольшое количество теории. Возможность поддерживать культуру «сотрудничества», «взаимодействия» или «командности» находится в области установок руководителей. Поэтому важной задачей командообразующих процессов является смена и расширение представлений руководителей о себе и преимуществах совместной работы с другими.

Какие действия можно предпринять для перехода от одного состояния к другому?

ПЕРЕХОД ОТ СОСТОЯНИЯ К СОСТОЯНИЮ
ВОЗМОЖНЫЕ ДЕЙСТВИЯ
От «деструкции» к «союзничеству»

• Совместная работа – групповой поиск ответов на вопрос, почему взаимодействие руководителей такого качества и какие последствия это имеет для бизнеса
• Проблематизация – действия или задачи, позволяющие осознать неэффективность «деструкции»
• Обучение – способам преодоления различных напряженностей, решению конфликтов, качественной коммуникации и т.д.

От «союзничества» к «сотрудничеству»

• Действия, направленные на объединения «союзов» - поиск общего, интеграция новых членов, постепенное размывание границ данных союзов
• Ориентация на парадигму «внутреннего клиента» - выстраивание внутри команды стандартов взаимных обязательств друг перед другом
• Обучение – умению учитывать «деловые» и «психологические» потребности и согласовывать ожидания

От «сотрудничества» к «взаимодействию»

• Создание собственных «правил игры» - в ходе специальных мероприятий генерирующих и фиксирующих правила и процедуры, по которым будет работать команда руководителей
• Обучение – умению извлекать и рационализировать опыт решенных проблем, использовать различные инструменты согласования целей, совместно принимать решения

От «взаимодействия» к «командности»

• Пересмотр созданных правил и процедур – в ходе совместной работы пересматриваются определенные, принятые когда-то правила, которые нуждаются в обновлении или замене
• Обучение – умению извлекать максимум из персональных отличий членов управленческой команды, актуализировать высокопродуктивные состояния, качественно действовать в нескольких командных ролях (например, в качестве генератора идей и критика предложений), работать в ситуациях «сбоев»

Наш опыт показывает, что, к сожалению, большинство управленческих команд в локальных и западных компаниях Украины находятся в состоянии «деструкции» или «союзничества». В наиболее продвинутых компаниях (их намного меньше) руководство поддерживает культуру «сотрудничества» и «взаимодействия». Как бы мы не называли таких руководителей – «сплоченным коллективом», «группой», «командой», очевидно, что качество их взаимодействия имеет непосредственное влияние на результат работы всего бизнеса. В завершении данной статьи, хочется выразить надежду, что предложенный нами подход позволит руководителям HR-подразделений существенно расширить варианты ответов на вопрос «Чему и как обучать топ-менеджмент?»