Куда грести? Практичный инструмент для разработки стратегии изменений. Часть 2

Последнее поле – с низкой степенью важности и низким уровнем выполнения – похоже на предыдущее, но с более низким приоритетом.

Ключевые факторы «постоянное наличие товаров на складе» и «скорость выполнения заказов» – третьи в списке особого внимания. «Инновационные продукты» и все, что может попасть в треугольник вместе с ними, безусловно, тоже требуют внимания (по определению, как критические факторы успеха), но явно не первоочередного. Теперь можно сформулировать первичный диагноз «болезни» рассматриваемого бизнеса. Компании необходимо присмотреться к двум вещам:

1) к своим операциям. Имея качественный товар, она не может обеспечить его быструю доставку и постоянное наличие у клиентов. Кому нужен хороший товар, если его нет в наличии?
2) к линейке товаров. Ассортимент, постоянно расширяющийся за счет инновационных продуктов, которые компания не успевает поставлять клиенту, требует бóльших («цена») и более быстрых («условия оплаты») денег.

Важно понимать, что это первая стадия диагностики бизнеса. Следующий шаг – связать факторы успеха с бизнес-процессами, обеспечивающими их достижение.

Далее – проанализировать эти процессы, найти причины их несовершенства и, соответственно, устранить последние – разработать проекты новых процессов и внедрить их. В рассматриваемой нами компании период от определения критических факторов успеха до нахождения причин неэффективности бизнес-процессов занял три месяца. Разработка и внедрение продолжались около полугода.

Много интересной информации можно также получить, построив матрицы «Важность / Выполнение» отдельно по каждой группе респондентов (по клиентам, сотрудникам и поставщикам).

Для вас может оказаться сюрпризом (как приятным, так и не очень) уровень понимания бизнеса менеджментом компании («О Боже! Кто делает мой бизнес?!»). Или же ваш собственный уровень: «И я назначил этих людей?» (о решениях по позициям топ-менеджеров),
«Неужели клиентам это важно?» (пожелания клиентов, которым вы ранее не придавали особого значения). Либо признание ваших заслуг (иногда чрезмерных – например, в одной компании такой анализ показал, что ее цены даже ниже, чем готовы платить потребители, а значит, их можно повысить без потери количества клиентов, увеличив таким образом объем продаж). И т.д.

Вперед, к совершенству!

Матрица «Важность / Выполнение» отражает реальное сегодняшнее состояние бизнеса. Однако такой анализ критических факторов успеха может быть полезен и по многим другим причинам.

• Во-первых, этот подход формирует видение будущего процесса изменений. С ответами на все вопросы, поставленные в начале статьи.
• Во-вторых, с помощью такого «зеркала» можно узнать, какими должны быть ключевые компетенции бизнеса. А также правду о том, что компания до сих пор ими считала. Это важный момент, поскольку ключевые компетенции – одна из составляющих любой бизнес-концепции.
• В-третьих, используя концепцию критических факторов успеха, достаточно часто удается создать стратегию для компаний, у которых ее нет, но которым она срочно нужна. Полезен такой инструмент и в условиях кризиса, когда надо быстро менять «линию поведения».
• Далее. Оценивая факторы успеха каждого функционала в отдельности и выстраивая для них матрицы «Важность / Выполнение», можно быстро и качественно вырабатывать (корректировать) функциональные стратегии – маркетинговую, финансовую, сервисную и другие.
• И самое главное. Связав критические факторы успеха с бизнес-процессами, обеспечивающими их выполнение, мы получаем действенную стратегию изменений.

Стоит также отметить, что подобным образом сформулированная стратегия убирает большинство центробежных сил, объединяет коллектив и обладает большим кредитом доверия.