Чему обучать топ-менеджеров

Любое обучение будет полезным и эффективным только в том случае, если оно существует как часть системы управления и развития персонала, а не ради самого себя.

Топ-менеджеры, будучи людьми достаточно продвинутыми, часто сами становятся инициаторами своего обучения. «Вот я здесь нашел интересный тренинг по…, пошлите меня на него». Или «N. все время жалуется, что … Давайте-ка оплатим ему тренинг …» С одной стороны вполне логично, с другой – практически бессмысленно. Любое обучение будет полезным и эффективным только в том случае, если оно существует как часть системы управления и развития персонала, а не ради самого себя.

Обучение – это часть системы

“Ученые установили, что, кроме нас, разумных существ в Солнечной системе нет. Значит, нам надо как-то держаться”.
Михаил Жванецкий.

Обучение персонала, как составляющая всей системы управления персоналом в компании, – это показатель уровня развития компании. Даже не верится, что еще 15 лет назад тренинги были целым событием, а для проведения этих тренингов в Украине практически не было специалистов.
Сегодня на рынке обучения предлагаются тысячи тренингов на любой вкус, уровень и кошелек. И вполне логично возникает вопрос: на какой тренинг отправить сотрудника, чему обучать?
Cейчас все больше компаний комплексно подходят к такому вопросу. И перед созданием плана и параметров обучения обязательно проводится некая оценочная процедура, дающая возможность определить потребность в обучении. Существует достаточно много методик, позволяющих это оценить. Ниже описывается только одна, но она дает возможность в полной мере ответить на вопрос: чему следует обучать своих топ-менеджеров.

Основной постулат.

Топ-менеджер – это мощнейший энергоцентр, который трансформирует миссию и стратегию компании в рабочий импульс для всех сотрудников организации. И обратно: результатами работы всей компании усиливает и ускоряет достижение декларируемых больших целей.
Именно поэтому так важно, чтобы вектор обучения топ-менеджера задавали собственники и основные инвесторы. Если это не происходит, то погрешность в выборе обучения увеличивается настолько, что все дальнейшие действия просто теряют смысл. В таких случаях, как правило, топ-менеджер перерастает свою должность и уходит из компании вместо того, чтобы теперь поднимать её до своего уровня.
Именно это требование часто вызывает искреннее возмущение HR-директоров и других топ-менеджеров: «Как же так?! Мы лучше знаем, что нам нужно...» Это правда, эти мнения очень и очень важны и с ними нельзя не считаться. Но без мнения собственников мы получаем однобокое видение. Или скажем по-другому: уважаемые топ-менеджеры, неужели вам совсем безразлично, что думают о вашем обучении создатели компании? Нет? Тогда сделайте следующие два шага вместе с ними.

Шаг 1. Профессиональные умения

*Этап 1. *Разрабатываем модель идеального руководителя. Считается, что эта модель должна включать не менее 10 профессиональных умений идеального топ-менеджера. Слишком большой перечень тоже не очень хорош, так как во-первых, распыляет внимание, а во-вторых, не всегда удается четко разграничить эти умения в сознании каждого.
Сама по себе процедура поиска тех профессиональных умений, которые достойны рассмотрения достаточно сложная и по времени затратная. Уж очень высока цена каждого составляющего элемента. И здесь невозможно избежать субъективности. Как её невозможно избежать в работе с персоналом вообще. Мы только стремимся быть максимально объективными.
Задача несколько снимает напряженность, если мы даем себе такие установки:
1) если мы не сделаем свой выбор сейчас, то никогда не узнаем, правильное ли мы решение приняли,
2) если со временем мы увидим, что недооценили или переоценили какие-то умения, то мы в любой момент сможем внести исправления (если это критично) или внесем поправки в следующий раз (если время терпит)
Далее эти умения заносятся в таблицу 1 «Модель профессиональных умений»

Таблица 1
Модель профессиональных умений Важность
Стратегическое планирование
Обратная связь
…
Проведение собраний

Чем конкретнее сформулировано умение, тем легче и быстрее пойдет дальнейшая работа. Например, умение управлять коллективом – это слишком общее понятие, чтобы надеяться, что хотя бы 2 человека вкладывают в него одинаковый смысл. Поэтому его лучше разбить на несколько составляющих: умение ставить задачи, умение распределять работу между подчиненными, умение проводить собрание и т.д.
Теперь находим самое главное умение в таблице (ведь собственники все еще с вами?) и присваиваем ему по степени важности 10 баллов из 10. Если с единственным таким умением определиться сложно, то можно присвоить наивысшую степень важности еще одному умению. Например, в нашей таблице это могут быть Стратегическое планирование и Контроль исполнения.
Выбираем следующее по важности умение, например Делегирование, и сравниваем его с самым важным. Теперь это умение получает уже не 10, а только, допустим, 8 баллов.
Аналогично поступаем с остальными умениями в таблице.
В итоге получаем таблицу 2.
Таблица 2
Модель профессиональных умений Важность
Стратегическое планирование 10
Обратная связь 7,5
… …
Контроль исполнения 10
… …
Делегирование 8
Проведение собраний 5

В специальной литературе, как правило, приводятся уже готовые факторы и готовые коэффициенты. Но теперь понятно, что их использование не всегда будет эффективным – ведь важность каждого фактора определяете вы и только вы.
В более упрощенном варианте можно ранжировать факторы по степени важности от 1 до 10 (10 – наиболее важный, …, 1 – наименее). Тогда просто увеличивается погрешность, так как исключается возможность оценить два и более факторов одинаково и, кроме того, самый важный фактор становится «дороже» наименее важного ровно в 10 раз, хотя в жизни такое бывает крайне редко.

Этап 2. Этот этап не менее сложный. Но здесь уже ведущая роль переходит к HRу. Теперь нужно разработать перечень вопросов, кейсов, примеров, по которым можно будет оценить – обладает ли, и если «да», то в какой степени, тот или иной топ-менеджер необходимыми для компании умениями. Так от стратегического вопроса мы перешли к тактическому. Поэтому, если дальнейшая работа собственнику не интересна, то с ней можно справиться и без него. Однако это не означает, что эту работу должен выполнять только HR.
Справедливости ради следует отметить, что современные HRы достаточно хорошо владеют техниками составления таких вопросов и кейсов. По крайней мере, мне еще не встречались HR-менеджеры, которые были бы абсолютно беспомощными при выполнении этого задания. Специальная литература, интернет, тренинги, консалтинговые компании предлагают идеи и помощь любого уровня.
Поскольку данная оценка не подразумевает навешивания ярлыков «плохой-хороший» менеджер, то здесь практически отсутствует желание «подсудить» своему другу-коллеге. Если какой-то недостаток есть, то он есть. Если его видят только конкуренты, а друзья молчат, значит, у вас нет друзей.
*Этап 3. *Теперь топ-менеджеру предлагаются вопросы письменные или устные, задания, тесты – все, что было разработано на втором этапе. В результате получаем некую оценку, которая и заносится в таблицу 3.
Таблица 3
Модель профессиональных умений Важность Оценка Разница
Стратегическое планирование 10 9 1
Обратная связь 7,5 5 2,5
… … … …
Контроль исполнения 10 7 3
… … … …
Делегирование 8 6 2
Проведение собраний 5 7 -2

Этап 4. Для анализа таблицы 3 нам важен не столько столбец 3, где оцениваются умения топ-менеджера, сколько столбец 4, который вычисляется как разница между столбцами 2 и 3. Именно эта разница показывает, куда именно следует приложить усилия в обучении топ-менеджера.
Первое, с чем нужно сразу смириться, это принятие того, что идеальных менеджеров не бывает.
Второе, как бы нам ни хотелось, нужно принять, что все умения сразу (даже за год) человек развить физически не может. Поэтому придется сосредоточиться на самом важном.
В данном примере наименьшую оценку поставлено за Обратную связь и Делегирование. Если бы мы проигнорировали первый этап, то именно на развитии этих умений решили бы сосредоточиться. Это было бы неплохо для самого менеджера, однако для компании это было бы не самым удачным выбором. Мы нарушаем принятый основной постулат и отдаляем компанию и её топ-менеджера друг от друга.
А вот Контроль исполнения получило достаточно высокую оценку по сравнению с другими оценками, но, учитывая большую важность этого умения для компании, этого значения не достаточно для потребностей компании. Поэтому рекомендуется направить свои силы и энергию на развитие именно этого навыка.
Разница в 1-1,5 балла считается несущественной и её можно игнорировать.
При оценке умения Проводить собрания в столбце 4 был получен отрицательный показатель. Это значит, что умения топ-менеджера в этой области больше, чем потребность самой компании. Сам по себе этот факт очень даже не плох, но если таких показателей много, то это свидетельствует, что топ-менеджер перерос свои обязанности, и ему некуда развиваться в этой компании, хотя потенциал для собственного развития у него огромный. Ведь его умение проводить собрания было оценено всего в 7 баллов из 10 возможных.
И еще один очень важный плюс. Если топ-менеджер сосредотачивает свои усилия на развитии какого-то конкретного управленческого навыка, то некоторые другие из этого же списка развиваются автоматически. Так, например, развитие умения распределять работу между своими подчиненными автоматически развивает умение делегировать, ставить цели, мотивировать и т.д. Поэтому в следующем году значения по этим умениям будут больше, хотя конкретного тренинга по мотивации, например, этот топ-менеджер не посетил.


Шаг 2. Деловые и личностные характеристики


По аналогии с профессиональными умениями поступаем с деловыми и личностными качествами топ-менеджера (не забудьте пригласить собственников на первый этап):
1. составляем перечень деловых и личностных качеств
2. выбираем из них 10-15 самых важных
3. оцениваем каждый по степени важности
4. результаты заносим в таблицу 4
Пройдя все этапы с 1 по 4 получим такой вид таблицы.
Таблица 4

Деловые и личностные качества Важность Оценка Разница
Высокая скорость принятия решений 9 10 -1
Креативность 7 5 2
… … … …
Стрессоустойчивость 8,5 7 1,5
… … … …
Ответственность 10 8 2
Исполнительность 9 9 0


Шаг 3. Делаем выводы и планируем обучение

Для принятия решения об обучении используем таблицы 3 и 4. Выбираем по 2-3 наиболее нужных фактора и выстраиваем систему обучения. В данном примере оптимальные факторы выделены красным цветом. Итак, мы решаем развивать умение давать обратную связь и контролировать исполнение, креативность и ответственность.
Еще один плюс этой методики: у топ-менеджера нет шансов отделаться «галочкой – «тренинг посетил». В отличие от методик, учитывающих какие курсы или тренинги менеджер посетил и сколько часов на них потратил, эта методика оценивает только то, что менеджер реально применяет в жизни из того, чему научился. Поэтому никто не будет откладывать обучение на конец года или формально посещать тренинги (семинары, мастер-классы) под девизом: я и так это все уже знаю и делаю. Факт присутствия на тренинге уже сам по себе является признанием топ-менеджера в том, что именно он может улучшить.
И еще один вопрос. Вот мы все это проделали, определили направления обучения, и менеджер с ними согласен. Но уж очень он просится на тренинг по ведению переговоров для профессионалов. При этом его оценка 10 из 10. Включать этот тренинг в план обучения или нет?
Как человек разумный вы уже понимаете, что посещение этого тренинга никак не скажется на профессионализме выполняемых работ топ-менеджера. Однако как HR вы понимаете, что отказ может его демотивировать. Что делать? Мотивируйте, но не из бюджета на обучение, а из бюджета на мотивацию. Это честно и профессионально.


Впервые статья опубликована в журнале "Управленние персоналом - Украина", № 1, 2011