Как адаптировать систему оплаты труда «продажников»?

Сегодня бизнес, который ещё несколько месяцев назад регулярно и бесперебойно приносил хорошие доходы, а сейчас при тех же усилиях и принципах ведения бизнес процессов приносит нулевые доходы, а расходы и долги при этом только растут.

Сегодня это очень важный и актуальный вопрос, . Вопрос, который остро стоит перед каждым владельцем бизнеса. Владельцем бизнеса, который ещё несколько месяцев назад регулярно и бесперебойно приносил хорошие доходы, а сейчас при тех же усилиях и тех же принципах ведения всех бизнес процессов приносит нулевые доходы, а расходы и долги при этом только растут. Для поддержания бизнеса в работоспособном (живом) состоянии требуется всё больше и больше денег. А деньги из вне взять уже негде. И продажи встали. Тупик. На банки и их политику мы повлиять не можем. А вот на действия своих продавцов , вроде можем, но не знаем как. Не знаем, как и что сделать, чтобы они «продажники» продавали в прежнем объёме.

Так, что же надо сделать, чтобы «продажники», как и прежде, много продавали?

Прежде, чем ответить на подобные вопросы, - необходимо предварительно определиться в следующем: кто такой есть настоящий «продажник» ? И кто и как понимает это слово?
Я в прошлом врач и по собственному опыту знаю. Прежде, чем лечить больного, необходимо установить точную причину болезни. Т.е. поставить правильный диагноз. Постановка правильного диагноза в доле эффективности лечения составляет 90% и более. А на до госпитальном этапе, а я работал врачом скорой помощи, своевременно поставленный правильно диагноз на 99% определяет судьбу больного. На кону стояла жизнь человека.
В данной статье тоже идет речь о «лечении», только о лечении не человека, а больной экономики и . И больной компании. Просто кризис обострил хроническую болезнь экономики и сделал хроническую болезнь её острой и смертельно опасной. Тем самым, кризис приблизил российский малый и средний бизнес к необходимости принятия быстрых и точных лечебных мер. Но правильные лечебные мероприятия определяются правильным диагнозом.
Для того чтобы правильно стимулировать продажи, необходимо понимать, . чего мы ждём от «продажника».

И Что это за кто такой этот «зверь» - «ПРОДАЖНИК»?

Например, давайте попробуем ответить на такие вопросы:
1. Что должен делать продавец, а чего не должен?
2. Какова роль продавца в движении товара от производителя (посредника) к потребителю?
3. Каков удельный вес продавца в процессе движения товара?
4. Как должен оцениваться труд настоящего продавца?
5. Какие должны выстраиваться отношения между продавцом и работодателем?
6. Как, когда, и сколько платить продавцу за реальную продажу?
7. Какие другие не материальные стимулы важны продавцу?
8. Каковы критерии настоящего продавца?
И т. д. многие другие вопросы.
В моём понимании настоящий «продажник» - специалист общения, способный продавать качественный товар в нужных объёмах, в любых условиях. В его функциональные обязанности входит:
а) самостоятельно найти спрос, т. е. найти реального потребителя данного товара;
б), самостоятельно вступить с ним в контакт;
, в) самостоятельно установить с ним доверительные отношения;
, и г) самостоятельно довести сделку до реальной продажи.
Реальная продажа - это обмен товара на соответствующую его объёму сумму денег. При этом, самое важное - , оставить у покупателя самое благоприятное впечатление о себе и о своей компании. Другой вопрос: сколько стоит такой специалист и как его поощрять?
Похожую оценку настоящему продавцу даёт бельгийский бизнес тренер Патрик Валтен:
«Настоящие продавцы умеют выстраивать взаимоотношения с клиентами, любят помогать другим, ориентированы на результат., Любят деньги и не соглашаются продавать некачественные продукты. Как правило, они следуют высоким этическим стандартам и придерживаются идеи долгосрочного сотрудничества со своими клиентами. Все лучшие продавцы имеют одну общую черту - они знают, как создавать доверие… Именно это отличает их от всех остальных.».

Чем глубоко и серьёзно болен наш средний и малый бизнес?

Вот некоторые болезни (заблуждения), которые я вижу.

Диагноз №1. Одинаковый подход ко всем рядовым продавцам.
Мне довелось несколько лет тому назад поработать продавцом консультантом -– дизайнером-консультантом кухонь на заказ в одной большой питерской фирме. Фирма сама и изготавливала и сама продавала через сеть своих салонов кухни на заказ.
Например, однажды я продал на своей точке за в один месяц я продал на своей точке 11 гарнитуров. А в на других трёх совершенно аналогичных салонах площадках было продано 4-мя другими продавцами -консультантами - 5 гарнитуров. Один консультант не продал ни одного гарнитура. Его зарплата (оклад) составляла7500 рублей. А я за продажу мебели на 400000 рублей получил зарплату в -10700 рублей. Всего 3200 рублей составили бонус за такой сбыт.

АНЕКДОТ:
Встречаются в брежневские застойные времена 2 курицы. Одна у другой спрашивает: «Ты за сколько яйца несёшь?» - «Я?. За 90 копеек десяток» «- Отвечает вторая курица. – «Да? ! А я, за рубль тридцать»»,- гордо говорит первая. На что вторая отвечает: -« Подумаешь, буду я ж…пу рвать за 40 копеек»-.

Диагноз №2. Стоимость продажника.
На нашем постсоветском рынке труда по- прежнему стоимость «продажника» и его ценность, как специалиста, ужасно мала, даже ниже ценности неквалифицированного разнорабочего «гаостеорбайтера» на стройке.
Из личной практики. Когда я работал дизайнером-консультантом кухонь на заказ, . Зза гарнитур стоимостью 60000 рублей, проданный в основном, благодаря моему умению продавать, мне доплатили положенный бонус в размере 600 рублей (1% от суммы, оплаченной за гарнитур в кассу)., Как распределились остальные деньги:
а) Выставочный комплекс, где базируется наш салон , получил 13000 рублей в виде арендной платы;
б) сама компания получила чистую прибыль 25000 рублей.
в) производственники получили за изготовление 18000 рублей.
г) административный персонал на зарплату получил 8000 рублей.
Теперь внимание. Доставщик –экспедитор-грузчик только с этого заказа заработал 4600 рублей . Сборщик получил во время установки кухни халтуру 5500 рублей в карман 5500 рублей. С клиента всего было получено более 70000 рублей. Я как продавец в совокупности (окладная часть + бонус) получил на руки 1300 рублей.

Диагноз №3. Продавец это специалист многостаночник и приёмщик заказов в одном лице.
Вот не полный перечень тех дел, которые должен был осуществлять консультант-дизайнер кухонь в той компании:
. 1.Содержать в чистоте и порядке экспозицию и и в порядке оргтехнику.
2.Осуществлять функцию представителя фирмы.
3. Владеть компьютерным 3-х мерным дизайном .
4. Быть дизайнером мебели.
5. Уметь пользоваться всей офисной техникой.
6.Быть технологом мебельного производства.
7. Конструировать кухню как дизайнер, как архитектор, как технолог, и как модельер.,
8. Обсчитывать стоимость кухни в зависимости от комплектующих, составляющих, и фурнитуры.
9. Составлять с покупателем юридически ответственный договор, спецификацию, и рассчитывать суммы договора.
10. Сопровождать его, покупателя при оплате заказа и оформлении всяких формальностей и документов.
11.Подготавливать техническое обоснование и технологический проект для последующего изготовления по этим чертежам и документам кухни на фабрике.
12. Общаться с отделом производства, доставки и сборки, будучи посредником между покупателем и компанией.
13. Принимать все претензии и жалобы от покупателя в случае каких-то вопросов и пытаться. И самому их как-то решать.
14. При этом, вести лояльную политику по отношению к руководству и сотрудникам арендуемого помещения.
И прочее, прочее, прочее.
15. Единственное, кем мог не быть консультант, это специалистом продаж
В данной компании, где я работал консультантом дизайнером от продавца в первую очередь ожидали правильного оформления сопроводительных документов и технического обоснования для производства. ДА для их составления всех сопроводительных документов нужно быть специалистом среднего уровня нескольких инженерных и нескольких технологических специальностей.

Диагноз № 4 Менеджер продаж - это что-то среднее между дембелем, выпускником ПТУ, и секретаршей.
Пример из практики. Типичная, одна из сотен подобных, посредническая компания «Продажа строительных материалов, техника, предоставление специалистов любых строительных работ». Обеспечение любых строительных объектов всем необходимым. Начиная от забора и дорожного покрытия, до сложных монтажных работ и крыши.
6-7 менеджеров этой компании постоянно искали или делали вид, что искали, по телефону и различным справочникам кого-нибудь из «потребителей», кому что-то или что-нибудь нужно. Получив некоторый , не всегда обязательный заказ, менеджеры срочно бросались искать «нужный» товар или строительную технику. Опять по телефону и различным справочникам. Иногда, найдя поставщика или нужный товар, счастливые менеджеры отзванивались потенциальному покупателю и получали не радостный ответ:
а) что спрашивали товар так, на будущее
б) или что уже купили сами у того же самого (нашего) поставщика.
Работая в этой компании несколько недель, я каждый божий день вспоминал один старый анекдот. Про двух старинных приятелей, которые давно не виделись и разговорились. В процессе разговора один приятель другому предлагает выгодно купить у него вагон варенья всего за 100000 рублей. Второй немного посомневался, а потом согласился. Договорились встретиться на следующий день в 17 часов в этом же месте, когда . Один принесёт деньги, а другой подгонит вагон варенья. Радостные разошлись. Через некоторое время радость прошла, оба успокоились, и тот, кто обещал купить вагон варенья, стал тревожно думать: «Где же я возьму такие деньги?. Негде. Подведу товарища» . А в это же время второй приятель напряженно думает: «….Где же я достану к завтрашнему дню вагон варенья…?».

Себестоимость одного рабочего места новичка менеджера-новичка с гарантированным окладом в течение 3-х месяцев 6000 рублей составляла в этой компании ежемесячно 24000 рублей. Так, как аренда офиса, оргтехника, связь, оплата бухгалтера и своя зарплата были неизменной величиной, то варьировать можно было только на оплате менеджеров. Как у Ильченко и Карцева: за 6 тысяч рублей в месяц иметь много менеджеров, но каких-нибудь, или несколько высокооплачиваемых менеджеров, но очень хороших и строптивых. Собственники почему-то выбирали первый вариант. И думаю, что они не оригиналы.

Диагноз №5. Работать менеджером продаж проще «пареной репы» …. Поэтому сгодится любой лояльный к начальнику человек, желающий и готовый немножко (пару дней) подучиться говорить с клиентом на заданную тему по шаблону. Спрос маленький и оплата мизерная.

Таким образом, все мои диагнозы сводятся к одной болезни: ошибочное и не адекватное понимание руководителями малого и среднего бизнеса истинной роли и ценности настоящего продавца.

Поэтому прежде, чем начать вырабатывать адаптационные меры в отделе сбыта и менять систему поощрения «продажного» персонала - собственники и руководители бизнеса должны кардинально пересмотреть своё отношение к профессии и задачам продавца. И понять наконец-то, что настоящий продавец - это высококвалифицированный и очень дорогой специалист. Который даже один, может успешно вытянуть небольшую компанию из нынешнего кризиса. Если конечно, вам удастся его (золотую рыбку) заполучить в свой штат. Кстати, старуха в известной сказке А.С. Пушкина к золотой рыбке относилась так же, как многие руководители традиционного бизнеса относятся к настоящим продавцам.

И так. Как адаптировать систему оплаты труда «продажников», какие методы стимулирования продаж стоит использовать в условиях кризиса?

После осознания руководителями и собственниками бизнеса истинной роли продавца и критериев его эффективности, они должны срочно пересмотреть и детально изучить весь имеющийся у них персонал.
А. Осуществить анализ имеющихся сотрудников и оставить работать тех, кто вписывается в критерии настоящего продавца и может считаться подходящим для дальнейшей работы.
В. Осуществить индивидуальный подход к каждому из « подходящих» для дальнейшей работы сотрудников для адекватного и эффективного поощрения.

На что следует обратить внимание при осуществлении фильтрации имеющегося персонала?
1. Те, кто числятся «продажниками» - являются ли они таковыми, по сути?
2. Если они действительно перспективные «продажники», то какова их реальная квалификация?
3. Если они остаются у вас работать «продажниками», то
А) на сколько, они ещё эмоционально восприимчивы к внешним стимулам?.
Б) на сколько, им в первую очередь важен карьерный рост?
В) на сколько, им в первую очередь важно материальное поощрение?
Г) на сколько, им в первую очередь важно признание и уважение?
Д) может, имеется сочетание нескольких факторов? .
Что делать с первой группой? Очень тяжёлый вопрос. Но к несчастью для этой группы сотрудников, Ответ и решение простое – увольнять и как можно скорее. Это чисто хирургическая операция. В коллективе несоответствующий задачам персонал, смертелен, как гангрена конечностей. Интоксикация может убить весь организм. Единственный путь спасения жизни больного в таких случаях - ампутация. Почему, так радикально, спросите вы?
Учить их надо долго, и это очень накладно. Типичный менеджер продаж - это «гусеница», а продавец – «бабочка». Искусственно превратить гусеницу в бабочку не возможно. Нужны адекватные и очень благоприятные условия.
Менеджеры сами должны сильно захотеть стать продавцами. А после того , как захотели, должны личностно переродиться. А для этого им надо много времени и сил, желания, смелости, и терпения. И, конечно, очень длительное и очень дорогостоящее специальное и очень дорогостоящее обучение, которого на нашем рынке обучающих услуг практически нет. Во всяком -случае, широко распространенные типичные 2-3 – дневные корпоративные тренинги продаж им не помогут. Ни в каком количестве и качестве.
1. Критерии сотрудников первой группы приводить не буду из этических соображений. Скажу только одно. Они составляют подавляющее большинство (90-95%) от числа работающих менеджеров продаж, работающих в отделах сбыта большинства компаний малого и среднего бизнеса России, особенно в секторах В2В. Это люди с хорошим образованием и хорошим воспитанием (по нашим меркам) или они родственники (знакомые) кого-нибудь из руководства. Они хорошо ориентируются в офисной технике, документообороте, и за приличную зарплату готовы терпеливо принимать многие неприятные вещи от начальника, демонстрируя ему и только ему крепкое лояльное отношение. Но они не хотят и не умеют терпеть подобное «хамство» и «издевательства» терпеть от покупателя. Да, в общем, им это и не нужно было. Не от настроения покупателя* раньше зависела их зарплата.

Лирическое отступление и чисто моё умозаключение, которое можно не замечать.

В последние годы очень многие женщины - успешные менеджеры смогли бессознательно перенести укоренившееся веками «на « Руси» традиционное отношение к мужу-добытчику в семье, на своего босса. Они и в прямом и в переносном смысле являются «замужем» за боссом. Может поэтому семейные отношения в наше время значительно менее устойчивые, чем производственные.

2. Вторая группа сотрудников самая перспективная, но и самая проблемная в плане внутри офисных отношений. Это сотрудники, которые по своему менталитету больше продавцы, чем менеджеры, но им не хватает навыков и квалификации настоящего продавца. Поэтому в продажах они не асы, но при этом и не очень лояльны к начальнику.
Именно они менее привязаны к боссу, но и более подготовлены к переобучению. Прежде, чем стимулировать подобных сотрудников, на продажи - их надо сначала подучить. Например, как это делаю я в своей школе продаж. в школе продаж, подобной «Школе продаж Иосифа Хусенского». При этом обучаться они должны по собственному желанию после принятия собственного ответственного решения. Учёба может продлиться 1-2 месяца и обойдётся в 600-1000 евро за каждого менеджера. Таких сотрудников в компаниях можно выделить 4-7%. Т.е из 100 обычных менеджеров продаж – таких найдётся 4-7. Вот после такой предварительной работы, можно подумать и о принципах поощрения «продажников».

3. Оговорюсь сразу, мотивировать классных и опытных «продажников» бессмысленно. Они или сами мотивированы, или уже настолько перегорели, что нуждаются не в дополнительной внешней мотивации, а в эмоциональной реабилитации и перемене деятельности.

Итак, какие есть стимулы:

1. Деньги. Высокая значимость для 40-70% .
2. Признание (соревнование с большим денежным призом победителю и почётными дипломами). Высокая значимость для 30-40% сотрудников.
3. Карьерный рост: 15-25%

Материальное стимулирование
1. Увеличение окладной части.
2. Увеличение % от сделки. Очень значительное увеличение.
3. Сочетание первого и второго. За счёт чего. А за счёт сокращения расходов на содержание офиса и, за счёт перераспределения рекламных средств.

Настоящий классный продавец, для компании в кризис - это спасительный трос от буксира, который не даст вам и вашей компании утонуть.
Кризис на рынке - это время, когда компанию могут спасти только настоящие классные продавцы, а не те специалисты, которые занимали эти позиции в период всеобщего благоденствия и обильного нефтедолларового потока.
Иосиф Хусенский. Санкт-Петербург
Автор «Школы продаж Иосифа Хусенского»

• (статья была напечатана в №1 2009 г. журнала Управление сбытом")*