Ситуационное лидерство – разделяй и властвуй

Для эффективной работы предприятия необходимо принимать правильные решения в каждой конкретной ситуации. Но может ли быть один человек, руководитель, компетентным всегда? Вряд ли. Как же тогда быть?

Ситуационное лидерство – разделяй и властвуй
Для эффективной работы предприятия необходимо принимать правильные решения в каждой конкретной ситуации. Но может ли быть один человек, руководитель, компетентным всегда? Вряд ли. Как же тогда быть? Специалисты уверены, в таком случае нужно «включать» такой инструмент как ситуационное лидерство.

Именно оно дает возможность компании эффективно действовать в каждой конкретной ситуации. Известный американский психолог Фред Фидлер всерьез изучал ситуационное лидерство как явление и сумел разработать теоретическую и одновременно прикладную модель лидерства. В 1967 году, после более чем тридцатилетних исследований, он разработал так называемую «ситуационную модель Фидлера». Эта модель показывает взаимосвязь между производительностью работника и его мотивацией.

В ее основе лежат два принципа, которыми в своей работе пользуются управленцы. Первый принцип: приоритет на постановку задачи и достижение результата, второй — на поддержание необходимой мотивации сотрудников.

“Ситуационное лидерство сможет помочь наладить эффективную работу любой компании и оптимально распределить между сотрудниками все полномочия„

Сегодня «ситуационное лидерство» все чаще используется на отечественных предприятиях, потому что руководители сами поняли, насколько эффективен этот инструмент для результативной работы. Судите сами. Все отношения, которые руководитель строит с подчиненными можно привести к двум основным: акцент на поставленные задачи и акцент на отношения. А эти два типа отношений и находятся в основе модели ситуационного лидерства.

Это значит, по словам Сергея Даценко, какие бы у руководителя ни были отношения с его подчиненным, цель или задача, которая стоит перед ними, должна быть достигнута. Соответственно, главное в этом процессе — выполнение поставленных целей. «Каждый руководитель, формируя свои взаимоотношения с подчиненным, проходит несколько этапов позволяющих получать максимальный результат». Однако зачастую переход «от одного этапа к другому» дается нелегко.

Теории и подходы
Существует несколько подходов к ситуационному лидерству. Уже упомянутый выше Фред Фидлер предложил подход, когда важнейшими ситуационными факторами являются отношения между лидером и последователями, структурированность работы (четкая определенность того, что и как делать) и властная позиция лидера в организации.

Даценко Сергей, ведущий специалист по внедрению культуры Ситуационного Лидерства

Интересной также является модель «путь-цель» Р. Хауза и Т. Митчелла. Эта модель аналогична модели Фидлера и в то же время имеет много общего с теорией ожидания, относящейся к мотивации. Свое название указанная модель получила на основе выводов о том, что преуспевающий руководитель обязан выполнять три типа задач. Он должен объяснить подчиненным, как наилучшим образом достичь поставленных целей, разработать и внедрить методы их достижения.

В процессе выполнения производственных функций руководитель осуществляет координационную и направляющую деятельность. Кроме того, он может снижать или повышать интенсивность работы подчиненных. Модель «путь — цель» отличается от всех остальных тем, что она не содержит целенаправленных попыток определения эффективного стиля управления в конкретных условиях.

Существует также ситуационная модель руководства, которую разработали, П. Херси и К. Бланшар и назвали ее «теорией жизненного цикла». В соответствии с этой теорией, применение стиля зависит: от степени зрелости подчиненных, их способности отвечать за свое поведение, от их образования и опыта решения конкретных задач, от желания достичь поставленных целей.

Стили управления
Согласитесь, от стилей руководства компанией, зависит очень многое. Поэтому-то в теориях ситуационного лидерства именно стилям управления уделяют особое внимание. Господа Херси и Бланшар вывели четыре основных стиля руководства: давать указания, «продавать», участвовать, делегировать. Сергей Даценко несколько скорректировал это разделение и вывел такие четыре стиля управления:

1. Директивный (max — задача, min — отношения)

2. Наставнический (max — задача, max — отношения)

3. Поддерживающий (max — отношения, min — задача)

4. Делегирующий (min — задача, min- отношения)

“Чтобы избавиться от «обезьян», руководитель должен уметь готовить сотрудников к самостоятельной работе„

По словам г-на Даценко стили лидерства получаются в результате приложения усилий или приложения акцентов. Но главное, что следует помнить, если вы решили применять ситуационное лидерство, что этот тип управления борется с правилом — «если хочешь, чтобы дело было сделано правильно — сделай его сам». То есть, с точки зрения ситуационного лидерства наиболее эффективным является делегирующий стиль управления.

Как сказал Амос Пэрриш, один из величайших американских экспертов в области планирования производства и сбыта: «Лучшие лидеры — те, которые окружают себя помощниками умнее, чем они сами». Ситуационное лидерство сможет помочь наладить эффективную работу любой компании и оптимально распределить между ее сотрудниками все полномочия. По словам Сергея Даценко, если правильно внедрить ситуационное лидерство, то делегирование полномочий должно дать ту свободу, о которой мечтает каждый лидер копании.

Лидерство по графику

В ходе своей деятельности сотрудник постепенно переходит от одного стиля лидерства к другому. Это можно отобразить с помощью кривой ситуационного лидерства.

Кривая ситуационного лидерства

Например, если проследить путь любого сотрудника предприятия, то кривая будет выглядеть так, как показано на рисунке. По словам Сергея Даценко, руководитель с новым подчиненным формирует особый вид взаимоотношений, когда основной акцент направлен на достижение поставленных задач, а построение личностных отношений минимально.

Это директивный стиль управления. Руководитель еще не очень хорошо знает сотрудника, а сотрудник плохо знает руководство, поэтому руководитель показывает сотруднику как и что делать, знакомит его с правилами внутреннего распорядка, то есть занимается введением в должность сотрудника. При этом не имеет большого значения опытность данного сотрудника — в любом случае любой сотрудник начинает свой путь на предприятии, подчиняясь директивному стилю управления.

Далее сотрудник постоянно выполняет то, что ему говорит руководитель. Соответственно (если сбоев в работе нет) новичку начинают больше доверять. Постепенно все меньше и меньше руководитель ставит задач, а больше уделяет внимания знакомству с сотрудником. После того как сотрудник прошел этап «директив» и уже ознакомился с процессом, можно перейти к новому этапу, когда акцент на задаче все так же велик, но теперь можно уделить акцент и личным отношениям.

“Чтобы правильно определить стиль лидерства нужно учитывать три элемента: руководителя, подчиненного, ситуацию„

«Включается» второй стиль лидерства — это наставничество (S2), то есть вхождение в процесс. В этот период руководитель и подчиненный занимаются поиском оптимальных идей достижения и решения задачи. Руководитель учит подчиненного, помогает ему достигать результата и постепенно передает ему все необходимые знания, с которыми тот сможет решать поставленные задачи.

На графике кривой ситуационного лидерства следует отметить еще так называемую зону комфорта. Она находится в пределах координат наставнического стиля лидерства (S2). Такое название получило потому, что именно в пределах этой зоны руководитель и подчиненный вместе делают одну задачу и, если у подчиненного не получилось ее сделать, то руководитель всегда сам сможет довести дело конца. И все чувствуют себя комфортно.

Также на кривой ситуационного лидерства присутствует точка риска. Она находится на самой вершине параболы и отображает ситуацию, когда подчиненный достиг такой квалификации, когда он уже готов отвечать за конечный результат своих действий, когда его уже научили всему. И поэтому именно в точке риска руководитель отпускает подчиненного в самостоятельную работу, вместе с которой приходит и ответственность.

Следует отметить, что рядом с точкой риска существует и зона риска, которая на графике соответствует поддерживающему стилю лидерства (S3). В этой зоне руководитель отпустил подчиненного в самостоятельную работу, но он не уверен, что подчиненный достигнет результата. В свою очередь подчиненный тоже в этом не уверен.

По словам Сергея Даценко чаще всего это происходит потому, что руководители не умеют учить и отпускают в самостоятельную работу человека, который не готов к ней. Когда подчиненного не доучили, когда он еще не умеет нести ответственность за свою работу, при любой проблеме, он просит помощи руководителя. Руководитель, конечно, не может отказать своему ученику и получается такая ситуация, когда руководитель кроме своей работы еще и решает проблемы подчиненного. Такие проблемы на сленге менеджеров называются monkey, то есть «обезьянка».

И таких «обезьян» может быть у одного руководителя множество.

Чтобы избавиться от «обезьян», руководитель должен уметь готовить сотрудников к переходу на самостоятельную работу. По словам Сергея Даценко нужно придавать уверенности подчиненному, дабы он сам дошел до состояния Веры в свои силы и умения. Самый приятный и оптимальный стиль управления, как мы уже отмечали выше — это делегирующий (S4). На этом этапе руководитель лишь ставит задачу и проверяет ее выполнение по результату.
Сергей Даценко считает, что указанные стили управления существуют для того, чтобы больше разобраться в человеке и определить какой способ достижения результата подходит конкретному человеку лучше всего. Ведь у всех людей разные характеры, воспитание, образование… и основная задача руководителя — помочь найти подчиненному тот путь, по которому ему будет легче идти и легче достигать конечного результата.

Когда и как эффективно управлять
Ситуационное лидерство на то и ситуационное, что оно применяется к конкретному человеку и к конкретной ситуации. Чтобы правильно определить стиль лидерства в каком-то конкретном случае, всегда необходимо учитывать три элемента: руководителя, подчиненного, ситуацию. Эти три элемента и помогут выбрать стиль лидерства. Стоит помнить, что степень готовности подчиненного состоит из двух элементов: способности выполнять свою работу и мотивации к работе. Существует четыре степени готовности, которые соответствуют четырем стилям лидерства.
Важным моментом также является оценка способностей и потенциала сотрудника.