О коучинге команд на рабочем месте

Дэвид Клаттербак – второй в Великобритании топ-коуч (согласно рейтинга Sunday Independent), профессор факультетов коучинга и менторства Университетов Sheffield Hallam и Oxford Brookes, пожизненный Посол Европейского Совета Коучинга и Менторства.

Его работы - 14 книг по коучингу и менторству, среди которых «Коучинг команд на рабочем месте».

О коучинге команд на рабочем месте

Специальной литературы о коучинге все еще мало по сравнению с другими направлениями личностного развития. Поэтому не удивительно, что когда говорят о коучинге команд, могут подразумевать самые разные вещи. В частности, многие консультанты используют термин «коучинг команд» для описания фасилитации, командообразования (teambuilding) и индивидуального коучинга совместно работающих людей. Все эти понятия различны с точки зрения применения принципов коучинга к совокупному развитию группы и ее способностей. Мое определение «коучинг команд» обозначает: «вмешательство обучением, направленное на усиление коллективных способностей и действий группы посредством применения таких принципов коучинга, как размышление, анализ и мотивация».

Самое важное отличие фасилитации от коучинга команд - позиция фасилитатора, работающего с группой посредством беседы, ведущей к осознанию сути проблемы. В кучинге команд диалог более спонтанен и используется для того, чтобы помочь группе улучшить качество мышления, нежели ведет к определенному пониманию. Цель коучинга – помочь группе получить долгосрочные навыки и способности для управления новыми задачами, используя собственные ресурсы.

Командообразование (teambuilding) отличается от коучинга целью – помочь людям ладить друг с другом для улучшения совместной деятельности. В то время как при коучинге команд основной акцент - усовершенствование базовых навыков и процессов.

Особенности коучинга команд.

Персональный коучинг без влияния на среду, в которой человек функционирует, является менее эффективным. На протяжении последних трех лет я собирал данные об эффективности тренингов для менеджеров среднего звена. Оказалось, после возвращения в реальный мир своих команд, им требовалось совсем немного времени для того, чтобы вернуть свое поведение в обычное русло. Каждый человек, находясь в коллективе, чувствует себя более комфортно, действуя по уже привычной для него схеме. Надо приложить усилия для изменения как индивидуального, так коллективного мышления.

Командная деятельность направлена на развитие коллективных норм. Например, при обзоре прошлого, настоящего, а также размышлении о ближайшем или далеком будущем формируется некоторая коллективная закономерность. Одна из ключевых ролей коуча заключается в том, чтобы помочь команде определить эти неосознанные нормы и задаться вопросом, будут они способствовать развитию или мешать ему.

Динамика команды

Командный коуч также должен справиться со сложными задачами динамики команды:

• конфиденциальность: члены команды могут не иметь желания раскрываться группе коллег или признавать свои слабости перед боссом;
• темпы мышления и принятия решений: некоторые члены команды могут достигать понимания раньше других. Командный коуч должен уметь поддерживать внимание и интерес авангарда, в то же время, следя за тем, чтобы арьергад группы не отставал;
• масштаб рассматриваемых вопросов: коуч команды может эффективно работать только с теми вопросами, в которых заинтересованы все члены команды;
• построение доверительных взаимоотношений: прогресс возможен только тогда, когда команда в целом будет готова доверять коучу;
• природа команды как таковой: в своем изучении вопроса о том, как команды справляются с обучением, я выделил шесть различных типов команд, каждый из которых имеет свои достоинства и недостатки с точки зрения создания положительного климата обучения. Понимание типа команды, с которой работает коуч, важно для того, чтобы помочь команде понять себя.

Что делают командные коучи?

Диапазон вопросов, в которых участвует командный коуч, - огромен. Я решил, что разделение их на категории будет полезным:

• межличностная динамика – выявление и управление конфликтом, повышение коллективного уровня эмоционального умственного развития и создание соответствующего микроклимата;
• временны́е вопросы – распределение командой акцентов на прошлом, настоящем и будущем; планирование времени;
• управление ключевыми процессами – постановка целей, функциональный анализ, инновации, принятие решений и коммуникации.

Уровни коучинговой зрелости

Командному коучу требуется большой опыт и профессиональный подход, который объединяет глубокие знания со стратегическим мышлением и ноу-хау процесса. В своих недавних размышлениях для новой книги мы с моим соавтором Дэвидом Мэггинсоном определили 4 уровня коучинговой зрелости, которую вы можете увидеть в таблице ниже.

Коучинговый подход Стиль Критические вопросы

На основе моделей - Контроль - Как я могу привести их туда, куда им нужно?, Как мне адаптировать методику к конкретным обстоятельствам?
На основе процессов - Содержание - Как мне контролировать клиента и, в то же время, сохранять содержательность разговора?, Какой лучший путь использования моих инструментов в данном случае?
На основе философии - Фасилитация - Что я могу сделать, чтобы помочь клиенту сделать это для него самого?, Как мне совместить суть проблемы клиента с моей философией или дисциплиной?
Управляемая эклектика - Адаптация - Достаточно ли мы близки для того, чтобы позволить проблеме и ее решению проявиться в любом виде?, Нужно ли мне вообще применять какие-либо методики или процессы? И, если да, то какой именно инструмент выбрать?

Получая лучшее из командного коучинга

Большинство примеров применения коучинга команд имеет отношение к следующим областям профессиональной деятельности:

• Помощь группам топ-менеджеров стать командой, а не просто группой людей, несущих коллективную ответственность, а также работа с командами, в которых деятельность подорвана имеющимся конфликтом отношений или интересов.
• Помощь вновь организованным коллективам взяться за дело без промедления. Своевременное использование командного коучинга может сократить организационный период, а также успокоить бушующие на начальном этапе страсти.

Однако, потенциал для развития командного коучинга высок. Принимая во внимание то значение, которое компании придают эффективности работы команд, есть возможность для применения коучинговых инструментов в тех случаях, когда команда любого уровня преодолевает переходный период и сталкивается с серьезными проблемами, вследствие чего необходимы серьезные изменения. Самый большой барьер на пути расширения и популяризации командного коучинга состоит в том, что он его эффективность зависит от достаточно дорогой внешней экспертизы. Ситуацию можно изменить, если организации предоставят возможность коучам, работающим в компании, получать дополнительные навыки по командному коучингу. Надежные источники получения таких навыков начинают появляться только сегодня, когда мы взялись за развитие более четкого понимания того, что такое командный коучинг. В результате, в ближайшее время ожидается бурное развитие устойчивой культуры коучинга.