Резервы повышения конкурентоспособности компании в эффективности процесса управления

«Совершенствоваться необязательно. Выживание — дело добровольное» Эдвардс Уильям Деминг, «отец японского экономического чуда».

Когда японские компании со своими недорогими и качественными автомобилями впервые заняли существенную долю американского рынка, считалось, что залог их успеха заключается в особенности японских рабочих, способных трудиться без сна и отдыха.

Но когда японцы построили свои заводы в Америке и добились тех же потрясающих успехов — в эффективности производства и качестве продукции, — но уже с американскими рабочими, американские конкуренты были совершенно обескуражены.

Оказалось, что весь секрет — в уникальном по эффективности процессе управления.

При ближайшем рассмотрении выяснилось, что японцы очень много внимания уделяют таким, казалось бы, очевидным вещам, как удовлетворение потребностей клиентов, качество продукции, экономия, исключение лишних операций.

Но эти гениально простые принципы, позже составившие основу концепции «бережливого производства» (lean manufacturing), оказались столь эффективными, что американским компаниям пришлось срочно осваивать их, чтобы не отстать в конкурентной борьбе.

Таичи Оно, основатель lean-производства и исполнительный вице–президент Toyota Motor с 1975 г. сформулировал основные принципы производственной системы Toyota, на которых она стоит вплоть до сегодняшнего дня: 

1. Производить только то, что нужно, и только тогда, когда нужно.

Правило распространяется на запчасти, на организацию, на характеристики продукции. Все прочее — расточительство. 

2. При появлении ошибки следует сразу же найти ее причину, устранить ее и не допустить ее появления в будущем.

Цель: отсутствие ошибок и рациональное использование материальных, финансовых и человеческих ресурсов. 

3. Все сотрудники и поставщики должны постоянно повышать качество продукции и совершенствовать производственный процесс.

Он разбил рабочих на команды, за каждой закрепил определенный участок работы, на котором необходимо было выполнять сразу несколько функций, поставил перед ними конкретные задачи и обязал делать все вспомогательные операции — уборку, ремонт и даже контроль качества.

Тем самым он не только устранил лишних сотрудников, но и добился того, что рабочим стали небезразличны результаты их труда.

Воспитывая в них чувство ответственности, Таичи Оно стимулировал рабочих постоянно оптимизировать трудовой процесс, принимая рационализаторские советы по поводу не только их участка, но и всего завода.

Чтобы искоренить порочную практику, при которой брак устраняется не сразу, а проходит одну производственную стадию за другой, усугубляя ошибку, Таичи Оно решился реализовать главный кошмар американского производственника: он приказал каждой команде в случае появления брака останавливать линию на время, необходимое для его устранения.

И, вначале, конвейер стал останавливаться ежеминутно...

Но реформатор, несмотря на недовольство рабочих, пошел до конца: если на Западе ошибку исправляли и забывали про нее, надеясь, что она больше не повторится, то Оно заставлял рабочих тщательно анализировать породившие ее причины.

Затем весь технологический процесс тщательно стандартизировали и описывали, чтобы предотвратить появление подобной ошибки в будущем.

Уменьшению количества брака способствовало и объединение производства в общий поток (процессный подход).

В результате качество готовой продукции заметно улучшилось, а заодно практически отпала необходимость исправлять брак.

Вот так, через повышение осознанности и эффективности управления повышается эффективность работы всего персонала и компании в целом! 

Рада способствовать Вашей успешной деятельности! 

Галина Зимина, 
Учредитель и руководитель консалтингового центра ШАУЗ, 
Системный консультант, бизнес-тренер, коуч первых лиц компаний,

Аудитор международной квалификации (ISO 9001).