Вы решились на организационные изменения?

Проекты организационных изменений и оптимизации бизнес-процессов редко проходят гладко. Статья о том, как упростить эту задачу и облегчить жизнь всем участникам проекта.

Пять полезных правил взаимодействия с консультантами, или как облегчить внедрение организационных изменений

— Оксаночка, это сработает? — спрашивает меня Заказчик консалтинговых услуг.

— Откуда я знаю? — думаю я, и уверенно говорю: «Однозначно!»

Когда-то я произнесла «Откуда я знаю?» вслух, увидела испуганные глаза клиента, и с тех пор стала демонстрировать уверенность. Все, кому я рассказываю про этот случай, удивляются: «Ты уже столько занимаешься консалтингом, почему же каждый раз сомневаешься?». Вот про это и хочу написать.

Имея определенный опыт работы с украинским бизнесом, а также международными компаниями в украинском исполнении (украинский менеджмент), понимаю, что, когда собственник или менеджмент задумывается о привлечении консультантов, происходит приблизительно следующее:

1. У нас будет от трех до пяти встреч, в результате которых мы, консультанты SMART Consulting, получим поверхностное понимание ситуации и разработаем приблизительный план работы.
2. В компании Заказчика, найдется кто-то, кто считает, что он все сможет сделать сам, уязвленный тем, что его не сочли достаточно компетентным для этой работы. Этот кто-то убедит Лицо Принимающее Решение (далее ЛПР), что проект можно реализовать внутренними ресурсами.
3. Несколько месяцев (около полугода), персонал компании будет пытаться двигаться по плану, который мы нарисовали. Проблема в том, что а) персонал этот обычно сильно загружен ежедневными задачами, которые имеют больший приоритет, б) у этого персонала обычно нет опыта реализации подобных проектов.
4. По прошествии этого срока становится очевидным, что «воз и ныне там» и мы возвращаемся к нашим переговорам.

Надо понимать, что к этому моменту ЛПР слегка разочарован в нашем плане и слабо верит в реалистичность его исполнения. Вот тут-то он и спрашивает, стоит ли вообще затевать проект?

Мое мнение — стоит.

При этом никто не отрицает, что начиная проект организационных изменений, компания ввязывается в рискованное мероприятие. Но почему же все думают, что не предпринимая ничего, мы не подвергаемся рискам не удержать позиции на рынке, потерять конкурентное преимущество, попасть в убытки из-за бесконтрольных затрат?

Взвешивая все «за» и «против», лично я в данной ситуации выбрала бы действие.

Но есть нюанс. Пройдя с компанией такой путь предварительных переговоров (см. выше), я совершенно точно знаю, что дальше легче не будет.

ЛПР будет сомневаться и откладывать каждый следующий шаг, проводя бесконечные консультации с сотрудниками, не совсем компетентными в этих вопросах. Потому, что будь они компетентны, нас бы не звали.

Уже подписав договор, и начав проект, ЛПР будет периодически приглашать других консультантов на «посмотреть», не только отнимая наше время, но и демонстрируя своему персоналу недоверие к нам. В последний момент принятые решения могут быть отменены и т.д. и т.п.

Скажите, могу я знать, сработают ли наши рекомендации в таком вот исполнении, и если сработают, то как скоро?

Продолжение статьи смотрите по ссылке: 

http://smartconsulting.ua/ru/library/basmanova/242-5-poleznuh-pravil-vsaimodeistviaya-s-consultantami