Управление. Хаотичная или последовательная организация работы команды

Самый ключевой вопрос в управлении организацией — это эффективность.

Все руководители ищут решения, как усилить продуктивность персонала, как меньшими силами сделать большее, как совершенствовать процесс, чтобы на него уходило меньше времени, как распределять деньги, чтобы от них была больше отдача. Все эти вопросы ежедневная реальность руководителя. Естественно, сам процесс управления — не так сложен, но не всегда просто сделать это управление эффективным, где на первый план выходит коэффициент полезной деятельности.

Я определяю несколько типов руководителей.

Практики-самоучки. Они никогда не пользовались технологиями управленческого менеджмента, в лучшем случае что-то где-то читали. Управляют они основываясь на свои эмпирические предположения и тот опыт, который они наработали. Они не знают методик и системных ответов на вопрос «как», они говорят «куда» и «какой результат» нужно показать. Их управление хаотично, но практически всегда приводит к результату, правда, с большими потерями. Этот же результат можно достичь быстрее и с меньшими затратами по ресурсам.

Теоретики-всезнайки. Эти руководители — концентрат всевозможных методик, гипотез, знают терминологию управленческого менеджмента, оперируют умными словами. Их управление последовательно, но нерезультативно. Причина этому одна — ничего из изученного в теории не применяется, не внедряется на практике. Почему? Это вопрос  больше к личностной части руководителя. Главное, что наличие знаний обеспечивает руководителю исключительно «внешний панцирь умника», а не наличие реальных результатов. Иногда в эту категорию попадают выпускники ВУЗов, которые изучали менеджмент в теории, а потом пришли на работу и оказалось, что в жизни всё работает не совсем так, как рассказывали. Выпускники — это хороший вариант, они-то ведь когда-нибудь наработают свой практический опыт. А вот теоретики, которые накапливают знания и ничего не внедряют — это сложность.

Делец. Это практик-самоучка, который начал системно изучать и внедрять в реальном режиме технологии управленческого менеджмента. Такой руководитель уверен, что результат он достигнет, но ему надоело каждый раз тратить на это много усилий. Ему интересны способы оптимизации времени и сил. Такой руководитель никогда не берёт технологию «за чистую правду», всегда сканирует с существующим опытом. У него всегда есть реальные примеры из жизни по тому или иному вопросу.

В данной статье я хочу выделить две вещи:

1. Последовательность
2. Практическое применение

Бенджамин Франклин  говорил: «Никогда не путай движение с действием». Большая активность и наличие того или иного результата ещё не говорит об эффективности. Чтобы усилить КПД управленческой деятельности я хочу раскрыть тему функций управленческого менеджмента. Это маленькая часть управления, в частности управления командой. Любой руководитель знает, что нужно ставить задачи и контролировать.

Хочется обратить внимание на значимость других функций в управлении, особенно на их последовательность.

Функция «Планирование» включает постановку целей, распределение задач (внимание — не постановку задач) и расстановку приоритетов. Постановка целей — одна из самых масштабных частей данной функции, так как включает в себя исследование, анализ и выводы. Цели «из потолка» нельзя назвать адекватным управлением. Если Вы планируете работу команды на определенной территории и вдруг узнали, что там только что развернул активную деятельность Ваш конкурент, неужели Вы не учтёте это в постановке целей (так как именно от целей планироваться действия)? Становится понятным, что результаты следующей функции не могут быть эффективными, если допущены ошибки на планировании или же эта функция упущена вообще.

Функция «Организация» одна из самых масштабных, включает много составляющих. В частности: постановку задач, распределение командных ролей (распределение функционала) и делегирование. Распределение ролей в команде, как по мне самая сильная часть функции «Организация». Благодаря её диагностическим методам, руководитель понимает какой сотрудник расположен к тому или иному виду работу, каких людей задействовать на те или иные задания, у кого какие способности. Руководитель уподобляется шахматисту, который должен правильно сыграть партию благодаря точному распределению ходов: кто где и зачем должен быть. Постановка задач является одной из самых деликатных составляющих часто «подводные камни» находятся именно там, так как у всех людей понимание слов одинаковое, а интерпретация может быть разной. Делегирование часто является самой слабой частью в управлении. Причины главных две: чрезмерное желание контролировать и страх, что всё равно потом придётся переделывать. Чем больше становятся масштабы управления, больше людей в подчинении, тем острее ощущается нехватка способности делегировать.

Функция «Мотивация» включает финансовую (монетарную) и моральную (немонетарную) мотивация. Финансовая мотивация в компании часто формируется на основании выполнения (перевыполнении плана на определённое количество процентов) всем отделом и на основании индивидуальных планов работы. Моральная мотивация более щепетильна и чаще является проблемным полем у управленца. Для моральной мотивации нужно знать мотивы к действию каждого сотрудника и через коммуникацию задействовать эти мотивы через положительные или отрицательные стимулы. Она используется как до выполнения задачи, так и по результату. Детально эта тема рассматривалась в предыдущей статье.

Функция «Координация» включает в себя организацию и контроль процесса работы (не его запуска, как в функции «Организация»). Важно осуществлять промежуточный контроль выполнения задачи, также получать своевременную обратную со стороны сотрудников и давать своевременную обратную связь сотрудникам в случае некорректности выполнения. Частота осуществления промежуточного контроля и детализация в обратной связи зависит от уровня зрелости сотрудника (тема «Уровни зрелости персонала» будет освещена в следующих статьях).

Функция «Контроль неотъемлемая часть управления. Руководитель. Который ставит задачи и забывает их контролировать принижает значимость поставленных задач в глазах сотрудников, тем самым давая понять, что их можно и не выполнять. Ведь всё равно никто не спросит. И даже это не является главным. Главным является — отсутствие конкретного результата. Ведь его раскрыть возможно только подводя итоги, а без функции контроля это будет долго продолжающийся процесс.  Знание этих функций совершенно не обеспечивает результат. Для этого нужны действия. Практическое применение данных функций в реальном управлении. Последовательное выполнение функций менеджмента является обязательным условием, которое обеспечивает приближение к эффективности. Ведь ошибки на предыдущих (уж тем более полное игнорирование функции) ведёт к ошибкам на последующих. «Легко магазин открыть. Намного сложнее не дать ему закрыться» (Конфуций).

Лилия Чакова,
бизнес-тренер, практик.
Статья в журнале «Мой бизнес», март 2012.