7 «Смертельних гріхів» команди. Чому одні проєкти є успішні, а інші терплять невдачі?

«Базуючись на результатах досліджень NASA про причини провалів у проектах, він розробив нову методику як детальної оцінки команди, так і подальшого її розвитку.»

Відповідей на це запитання може бути доволі багато: несприятлива зовнішня ринкова кон’юнктура; нестача ресурсів; недосконалість процесів планування і т.д. Насправді, даний перелік ми можемо продовжувати дуже довго, шукаючи причини на стороні, а ще гірше – знаходячи винних працівників у наших колективах виконавців. Дійсно, існує доволі багато реально хороших методик та навіть цілих наукових теорій, які присвячені аналізу виконання різного роду проєктів.

Так, можна доволі детально здійснити оцінку зовнішнього та внутрішнього середовища організації, виокремити потенційні ризики у проєкті, прописати співпрацю із потенційними стейкхолдерами тощо. Однак, вкрай рідко менеджмент здійснює системний аналіз чи не найважливішого компонента сучасної організації – її команди. Так, аналіз не тільки розгорнутого поняття «персонал», а саме «команди», як групи креативних людей згуртованої навколо одного лідера, що займаються спільною справою із задоволенням, сполучають свою особисту мету із загальною, і свідомо взаємодіють один з одним для її досягнення, а результатом їхньої справи є якісно новий продукт .

Власне, результати корпоративних та наукових досліджень останніх років чітко демонструють тенденцію фокусування залежності ефективності реалізації проєктів/діяльності організації в цілому від ефективності роботи їх команд насамперед. Одним із таких дослідників є Чарлі Пелерін (США), доктор наук в галузі фізики і астрофізики, засновник та керівник тренінгової компанії 4D Systems, в минулому – директор департаменту астрофізики в NASA, керівник запуску ряду супутників, в т.ч. всесвітньо відомого космічного телескопа «Hubble». Базуючись на результатах досліджень NASA про причини провалів у проектах, він розробив нову методику як детальної оцінки команди, так і подальшого її розвитку.

А Індивідуальна/Командна Розвиваюча Оцінка – це найбільш дієвий інструмент як діагностики проблем у роботі лідера та/або його команди, так і надання рекомендацій для підвищення їх продуктивності. І основне, його новітні підходи до роботи з командами показали неймовірні результати – за 25 останніх років було підвищено продуктивність сотень команд та їх лідерів як безпосередньо в NASA, так і в багатьох інших потужних корпораціях, як в США, так і далеко за їх межами.
Дану методику ми (єдина в Україні команда тренерів 4D компанії Rogearson Сoach Center) адаптували до особливостей сучасної української ділової кон’юнктури та хочемо допомогти Вам, як лідерам команд, стати більш успішними та ефективними, пропонуючи інноваційну тренінгову програму «Продуктивна команда на всі 100%».
В контексті цього, Чарлі Пелерін, дає дуже цікавий аналіз типових помилок (7 гріхів), які притаманні багатьом сучасним командам та їх керівникам, і які дуже сильно знижують їх ефективність. Саме про це хотілось би Вам розповісти.

Так от, раннє християнство визначає такі сім смертних гріхів: хіть, ненажерливість, жадібність, лінь, гнів, заздрість, гординя. Смертних – означає те, що без щирого покаяння кожна людина, що так грішить, неодмінно буде покарана та потрапить до пекла.

Тепер – до реалій сучасності та проблем командної роботи.

Так, в останні роки команди 4D-тренерів у багатьох країнах світу відпрацювали більш ніж зі 100 командами нижнього рівня (продуктивність, яких була менше 50 відсотків) і виявили, що одна або більше з семи смертельних помилок менеджменту, описаних нижче, були присутні в кожній з команд.
Ось сім смертних гріхів команд нижнього рівня (тобто, у яких було діагностовано низьку ефективність роботи). Якщо ваша команда знаходиться на нижньому рівні ефективності, то ви (їх лідер) теж напевне «грішите» одним з них або навіть декількома:

1. Неефективне командне лідерство: стоїть першим у списку, так як є найпотужнішим. Низькі бали Індивідуальної Розвиваючої Оцінки лідера команди – найпростіший спосіб діагностики цього гріха. У багатьох, але не у всіх випадках лідери знали, що вони неефективні, і були вдячні 4D-тренерам за допомогу за можливість для свого розвитку або ж навпаки – робили висновок, що їм потрібно залишати цю посаду.
2. Мета недосяжна через брак ресурсів: одного разу віце-президент великої компанії попросив Чарлі попрацювати з командою та з неефективним лідером. Відразу було проведено Індивідуальну Розвиваючу Оцінку, згідно якої бали лідера проектної команди були близькі до вищого рівня – тобто він не був проблемою. Робота продовжилась проведенням Командної Розвиваючої Оцінки, яка показала, що саме команда є на нижньому рівні продуктивності.

Під час звіту команди тренери дізнались, що коли компанія брала замовлення на дуже складне устаткування, перший віце-президент самовільно вдвічі знизив і так вже низьку ціну! Відтак, замовник постійно «довбав» проектну команду за гроші, злився за перевитрату бюджету тощо.

Подібні тренінги з такими командами за 4D системою проводити не доцільно. Це схоже на тренування марафонця, коли у нього під устілкою шипи. Спочатку потрібно прибрати шипи. В даному випадку, компанія повинна спочатку сказати замовнику правду про необхідні ресурси і, або втратити контракт, або отримати достатньо ресурсів, щоб добре виконати роботу.
Так, Девід Верден з Аеро-космічної корпорації ясно доводить, що недостатнє фінансування (і неадекватний графік) – це головна причина провалу місій. На другому місці перебуває недостатність ресурсів.

По-перше, ви не можете добре робити роботу.

По-друге, ви потрапляєте в потік негативного соціального контексту, який є причиною низької продуктивності. Насправді, Чарлі Пелерін переконаний, що саме нестача коштів і викликала виробничий брак дзеркала Hubble, а потім сформований соціальний контекст став причиною приховування наступних тестових даних.

3. Помилкова процедура закупівель: занадто часто закупівлями займаються недосвідчені люди. Це призводить до знаходження не тих, що потрібно підрядників, і як наслідок – робота робиться неправильно через неправильну мотивацію тощо. В NASA це відбувається тоді, коли в проекті є гроші і люди бояться, що втратять їх, якщо не витратять швидко (щось подібне відбувається в Україні, коли проєкт реалізується через держзамовлення і фінансування відбувається з перебоями, а кошти потрібно терміново «освоїти» в останні місяці року).

4. «Поламаний» соціальний контекст впливає на команду. Ось приклад: топ-менеджмент компанії постійно та безпідставно «бурчить», щоб персонал збільшував продажі, коли в принципі актуальних можливостей та пропозицій практично не існує. Постійні звільнення також ламають хороші командні контексти.

5. Команда втягнута в боротьбу за владу/вплив з іншою компанією:боротьба за владу/вплив – звичайна справа в великих компаніях. Люди – це колективні істоти. Така боротьба виникає, коли є дисбаланс влади (наприклад, у відносинах «керівництво – підрядник»). Більш слабка сторона вибирає партизанські тактики – підрядник часто може утримувати інформацію, яка могла б стати причиною критики. Тож проблеми не вирішуються ефективно, а навпаки – замовчуються.

6. Члени команди не підходять для даної роботи за темпераментом: у книзі “How NASA builds teams” наводиться вдалий приклад того, коли команда з лідером Синього типу «Бачення, візії» (який був дуже ефективний на стадії формування проекту) на фазі реалізації проєкту відчула недолік «Оранжевого» мислення (раціоналізатора, навігатора). Так, лідер Синього типу має дуже велике бачення ідеї проекту, його кінцевої мети, своєю відданістю цій ідеї він надихає інших до роботи, часто нестандартної та ненормованої на стадії запуску. На початкових етапах реалізації проекту (це загальна практика) дуже важко чітко дотримуватись плану, оскільки «вилазить нагору» багато непередбачуваних обставин. Саме креативність «Синього» керівника і його незаангажованість бюджетами та графіками в рази підвищує ефективність старту проектів. Однак, пізніше, коли «все стає на свої місця», коли налагоджена співпраця з партнерами, коли відбувається безперебійне фінансування та постачання ресурсами, ефективність подальшої реалізації проєкту все більше залежить від чіткості дотримання виконання бюджету та термінів виконання (вимагається оранжеве – раціоналізаторське мислення, і команда відчуває його дефіцит). Керівники ж Синього типу (ідейники, надхненники) не здатні «загнати в рамки» своє мислення і подальші дії. Їх просто дратує необхідність постійних детальних планів та ще детальніших звітів. Вони продовжують по-своєму і це породжує постійне розходження з показниками та конфліктні ситуації із інвесторами. Тому тут потрібно або міняти керівника або самому синьому керівнику розвивати в собі оранжеві здібності (що можливо завдяки методиці 4D Systems).Ось Вам приклад того, як несумісність лідера-ідейника із керівниками-раціоналізаторами стала причиною того, як колись Україна не стала першою в світі країною із електричним трамваєм (Проект першого у світі електричного трамвая і як його «закрили»).

7. Помилкова організаційна структура: загальновідомо, що технічні керівники часто приділяють більше ніж потрібно часу для формування організаційних діаграм. Однак чітке і однозначне розмежування повноважень також має надважливе значення.

У відповідності до цього, на наших тренінгах ми застосовуємо для тестування команди відповідну методику «визначення 7 гріхів» в ході проведення Командної Розвиваючої оцінки.

Якщо протестована команда отримує нижчі бали, тренер 4Д проходиться по списку «гріхів» з лідерами команд. Лідерам, як правило легко визначити конкретні недоліки. Зазвичай, на питання «якщо ви і раніше знали про ці недоліки, чому не виправили їх?», керівники відповідають доволі різні версії: від «Ми дуже зайняті» до «Я був сліпий».
Як показує досвід, у більшості випадків, лідери роблять невідкладні заходи, щоб виправити недоліки, які виявлені за допомогою Командної Розвиваючої Оцінки. Як наслідок – продуктивність роботи команди суттєво зростає.

1 Р.А. Муха. Команда, її сутність та особливості розвитку // Ефективна економіка № 8, 2015, URL: http://www.economy.nayka.com.ua/?op=1&z=4253