Як зберегти індивідуальність в команді?

“Якщо двоє у всьому погоджуються один з одним, це означає, що один із них — зайвий» Іцхак Адізес, «Ідеальний керівник»

Більшість керівників та співробітників перебувають під впливом стереотипу про командну роботу та асоціюють командне життя з компромісами, колективною відповідальністю, ідеальною дружньою атмосферою, одностайністю у взаємодії, а тренінг, спрямований на згуртування команди, вважають вакциною від усіх проблем.

Справа в тому, що керуючись цим стереотипом, вони впевнені, що хороші командні гравці — це ті, хто здатен безболісно приєднатися до роботи команди та не створювати при цьому жодних проблем. Таке уявлення впливає на рішення лідерів, і замість того, аби знаходити та запрошувати в команду людей, які будуть доповнювати один одного за професійними якостями, типом особистості та лідерства, вони несвідомо обирають в команду дуже схожих на себе людей. У цьому немає нічого дивного, оскільки всім нам дійсно комфортніше взаємодіяти з людьми, з якими у нас багато спільного, а ті, що кардинально відрізняються від нас, можуть викликати роздратування і нерозуміння.

Менеджери припускаються серйозної помилки, створюючи команду з однотипних співробітників, розповідає у своїй книзі «Як NASA створює команди» Чарлі Пелерін та Іцхак Адіцес у книзі “Розвиток Лідерів». Через таке обмеження команда стає непродуктивною, оскільки кожен новий етап проекту потребує залучення різних командних гравців, з різними підходами до прийняття рішень та аналізу інформації. За 4D-Systems NASA, у команді обов’язково має бути чотири типи лідера.

Подивіться на зображення з пазлами: вони абсолютно різні за кольором, як люди відрізняються один від одного характерами, темпераментом, досвідом та цінностями. Якщо ми захочемо отримати цілісну картинку, досягнути мети, варто лише вдало знайти точки дотику та з’єднати їх. Дуже важливо у будь-яких ситуаціях знаходити цінність у спільних інтересах, а не зосереджуватись на тому, у чому ви не згодні один з одним. Звичайно, це не просто — досягати взаєморозуміння з іншими людьми. Це щоденна праця всіх членів команди та її лідера, це розвиток емоційного інтелекту, регулярна оцінка роботи команди, зворотний зв’язок і робота кожного у першу чергу над собою. На жаль, це розуміють далеко не всі учасники процесу. Побутує думка про те, що вдалий підбір людей у команду вирішує усі проблеми. Я на практиці переконалась, що це лише частина успіху команди.

До речі, дослідження в компанії Google, проект “Аристотель”, підтвердили, що найуспішніші команди мають свої групові поведінкові норми, що сприяють прояву індивідуальності кожного члена команди. Окрім того, у таких командах завжди помітно, коли когось із учасників ігнорують чи він сам недостатньо активно себе проявляє. Основний висновок, якого дійшли дослідники — успіх команди залежить не від присутності у ній кількості професіоналів, а від того, наскільки якісно відбувається взаємодія між ними.

У цій статті я поділюсь із вами досвідом та інструментами роботи успішних компаній, аби ви могли максимально використати ресурс кожного члена команди вже зараз.

Отже, працюючи з топ-менеджерами компаній, я неодноразово спостерігала, як вони втрачали своїх професіоналів через те, що ті були яскравими особистостями і висловлювали свою думку, яка іноді суперечила інтересам керівництва. Коли такі співробітники йшли на звільнення, вони чули услід “Ти не вмієш працювати в команді!”, “Ти не командний гравець!”, хоча насправді мова йшла про те, що з такими, як вони, некомфортно, потрібно докладати зусиль. Зауважте: таким чином з компанії йшли добросовісні та неконфліктні співробітники, їм просто було не байдуже, що відбуватиметься з компанією чи проектом.

У якості прикладу, розповім одну історію. В амбітному та масштабному стартапі, де я брала участь як співзасновник, через півроку після старту вирішили запросити в команду керівників експерта з фінансів. Метою власника був пошук додаткових ресурсів та збільшення обсягів продажу, але для початку йому було необхідно проаналізувати поточну ситуацію у сфері фінансів. Достатньо довго ми шукали компетентну людину для виконання такого завдання, та врешті-решт знайшли.

Новий і перший у цій компанії фінансовий директор проаналізував становище компанії та підготував вердикт, який досить емоційно і без зайвих церемоній оголосив співзасновникам. Вердикт був таким: “Якщо упродовж найближчих трьох місяців не буде вжито заходів, компанія збанкрутує!». Після такого повідомлення власник був розгніваний, а фінансовий експерт того ж дня змушений був залишити компанію. Таке рішення власника було цілковито безглуздим, адже співробітник вирішив поставлене завдання, а мета у них із власником була одна — знайти рішення для виживання і процвітання компанії.

З психологічної точки зору, причинами відсутності згоди були специфічні особистісні риси кожного з них і недостатньо розвинені навички емоційного інтелекту. Власник не впорався зі своїми емоціями, а консультант не поставив себе на місце власника, перш ніж повідомити негативну інформацію. Ця подія суттєво змінила психологічний клімат в компанії, і очевидно, що після інциденту одна половина співробітників стала повідомляти керівництву лише ту інформацію, яку від неї готові були почути, а інша частина, більш упевнених в собі людей, почала нишком шукати собі інше місце роботи.

Пригадайте, як у одній із серій захоплюючого американського телесеріалу «Доктор Хаус» геніальний лікар Грегорі Хаус чітко і зрозуміло пояснював колезі: «Хочеш бути в команді — умій висловити свою думку!», і так він демонстрував, що цінує сміливість і вміння заявити про власну точку зору, навіть якщо вона кардинально відрізняється від думки оточуючих. У цьому й полягає цінність кожного учасника командної взаємодії. Солідарна з його підходом і хочу підкреслити, що, на жаль, так вважають далеко не всі лідери і не всі учасники готові уважно вислухати, сприймати інформацію і саму людину, яка висловлює суперечливу ідею, замість того, аби бути вдячним за відданість компанії і команді. Погодьтесь: дуже неприємно, коли твою думку ігнорують або в гіршому випадку, реагують на неї агресивно. В результаті таких деструктивних відносин ми почуваємось “порожнім місцем” і не розуміємо, навіщо взагалі нас запросили працювати у цій команді.

Більш того, хочу зауважити, що коли ми працюємо з професіоналами, слід пам’ятати, що у них переважає професійний тип мотивації. Це означає, що вони працюють на результат і для них важливий процес, а не лише грошова винагорода. Кожне складне завдання вони сприймають, як виклик.

Коли бути собою небезпечно, професіонали, які люблять свою роботу, починають сумніватися у тому, що їх індивідуальний вклад буде належно оцінений. У мене на тренінгах трапляються учасники проектів, які зізнаються, що не в захваті від командної роботи, оскільки мають негативний досвід в минулому. Дехто з них взагалі остерігається командної роботи, оскільки вважає, що доведеться пригнічувати своі ініціативи та ходити “єдиним строєм”.

Чи була у вас колись така ситуація, коли вам хотілось сказати щось важливе під час командного обговорення, але довелось змовчати, оскільки з’явились думки, що можна справити враження некомпетентної людини і порушити своєрідний “баланс”? Але який сенс наймати професіонала в команду, якщо ми не використовуємо максимально його експертні навички?

Варто завжди ставити собі питання: навіщо мені команда і у чому цінність кожного з колег для нашого проекту?

До речі, в NASA, ведучи розслідування катастроф, визнали, що у 80% аварійних ситуацій причиною була помилка лідера, коли думка технічного персоналу вчасно не була почута.

Однією з таких фатальних помилок була загибель семи осіб під час запуску космічного корабля «Челенджер». Тієї ноч, коли планували здійснити запуск, температура різко впала до нуля, що спричинило занепокоєння керівництва компанії Мorton-Thiokol, що займалася розробкою твердопаливних прискорювачів. Матеріал, з якого були виготовлені прискорювачі, змінював свою еластичність при низьких температурах і не міг забезпечити герметичність секцій шатлу, тому від цієї компанії надійшла пропозиція відкласти запуск. Попри це, в NASA вирішили продовжити запуск, з огляду на те, що вся країна і президент чекають телетрансляції запуску, а якщо відкласти політ — вдосконалення прискорювачів займе близько року.

Така безвідповідальність призвела до трагедії світового масштабу, але ще більш сумним є той факт, що після розслідування причин катастрови звільнили саме представників Morton-Thiokol, які були проти запуску і надали чесні свідчення комісії з розслідування. Коли помилок такого масштабу припускається NASA, вони не можуть лишитись непоміченими, адже за процесом спостерігає увесь світ.

Лише уявіть, скількох помилок припускаються керівники звичайних компаній, де потім можна звинуватити технічний персонал або інших фахівців, не замаючись розслідуванням причини прорахунків.

Аби в майбутньому уникнути таких ситуацій, NASA приділяє дуже багато часу тренінгам на тему командної взаємодії для вчених, інженерів та їх керівників, складанню детальних інструкцій та опису норм групової діяльності, наприклад “100 правил роботи в NASA”. Зараз в компаніях NASA, Space X, Google працюють фахівці з різних країн, представники різних культур, тому для забезпечення ефективного взаєморозуміння в команді доводиться докладати більше зусиль.

Що потрібно зробити, аби зберегти в команді індивідуальність:

1. Створіть у команді відчуття психологічної безпеки.

Співробітники компанії Google реалізували успішний проект Project Aristotle, завданням якого було з’ясувати, чому одні команди успішніші за інші. Провівши дослідження роботи понад 200 команд, вони визначили, що відчуття безпеки у командній роботі — головна умова підвищення ефективності команд. Що сильнішим було відчуття безпеки в команді, то вищою ставала її продуктивність.

Відчуття безпеки народжується в команді, де кожен учасник не боїться брати на себе відповідальність і ризикувати, водночас усвідомлює, що має право на помилку та підтримку, володіє усією необхідною інформацією про проект та поточні зміни, отримує чесні відповіді на незручні питання, може говорити про свої відчуття і ставлення до проекту, просити про допомогу або пропонувати її іншим.

Безпека відчувається там, де ініціативні особистості знаходять підтримку, наприклад, в Google и NASA не звільняють людей, які не змогли вдало реалізувати проект чи допустили помилку. Таких співробітників цінують за досвід і надають їм можливість виправити помилку, як у випадку з несправністю телескопа Hubble, чи довіряють новий проект, адже причини невдач бувають різні: недостатнє фінансування, тощо. Не маючи страху припуститися помилки, ви стаєте креативними, сміливими, рішучими, готовими до експериментів. Як гадаєте, чи змогла б людина без таких якостей полетіти у космос?

Дослідники компанії Hogan X переконались також і у тому, що найслабші команди — команди, орієнтовані на прагматизм. Спокійно сприймайте новини про проблеми або невирішені завдання і будьте вдячні, що їх від вас не приховують. Лідеру важливо володіти інформацією і усувати перешкоди. Ніколи не запитуйте «Хто це зробив?, Хто винен?”, адже такі фрази керівника змушують сумніватися у рівні його компетентності, і показують, що головна мета — знайти і покарати винного. Не шукайте винних, знайдіть збій у системі і допоможіть, служіть своїй команді.

2. Цікавтеся емоційним станом один одного.

Не приховуйте свої почуття — для них знайдеться місце і в роботі. Емоції — це енергія. В Google дійшли висновку, що особливістю ефективних команд було те, що люди виявляли увагу до почуттів та потреб один одного.

Перед тим, як почати реалізацію проекту чи виконання нових завдань, важливо дізнатися, як почувається кожен із членів команди, наскільки він готовий викладатися в роботі. До речі, врахуйте, що в командах технічних фахівців людям не властиво говорити про свій емоційний стан, а отже, лідер, коуч чи scrum-майстер команди має стимулювати такий процес.

Для того, аби дізнатися, як почувається команда на кожному з етапів проекту, Чарлі Пелерін використовує власну, спеціально розроблену процедуру з картками.

Перед тим, як почати проект чи перейти до наступного етапу, кожен співробітник отримує набір з трьох карток. На першій написано 100%, на другій 80%, на третій — 50%. Перш ніж почати роботу, кожен член команди обирає і кладе на стіл картку, яка демонструє його ставлення й відданість проекту. Якщо співробітник обирає картку 50 чи 80 процентів — очевидно, щось заважає йому визнати стопроцентну відповідальність за результат.

Чарлі Пелерін переконаний, що неможливо розпочинати роботу, поки усі учасники команди не будуть готові з певністю обрати картку 100%. Робота з картками дозволяє усунути емоційні, комунікативні, технічні перешкоди до початку проекту. Крім того, цей метод дозволяє лідеру тримати руку на пульсі упродовж всього періоду реалізації проекту, постійно перевіряючи, наскільки активною може бути участь того чи іншого члена команди. І звичайно, ви, як лідер, також маєте право ділитися своїми відчуттями.

На тренінгах мене часто запитують: «Чи повинен лідер ділитися особливостями свого емоційного стану, якщо є проблема особистого характеру — тяжке захворювання, конфлікт з близькими тощо?” Повірте — так. Коли ви намагаєтесь приховати свої емоції, ситуація лише загострюється, колеги відчувають і розуміють, що щось негаразд, але сприймають це на власний рахунок і почуваються винними або фантазують на цю тему, що в результаті заважає взаєморозумінню. Це означає, що ви не щирі зі своєю командою та показуєте поганий приклад, а прохання про допомогу та щирість можуть зміцнити відносини.

Наприклад, в NASA, за словами Доржа Бату, оператора корекції траекторій управління польотами NASA, автора книги «Франческа — повелителька траекторій», якщо співробітник почувається погано не лише фізично, але й емоційно, наприклад, після конфлікту з дружиною, він має повідомити про це керівнику, аби тимчасово відійти від виконання своїх безпосередніх обов’язків. Йому знайдуть заміну і дадуть час на те, щоб оговтатись і відновити працездатність. Таким вчинком працівник компанії демонструє команді 100% відданість, адже усвідомлює, що незначна помилка може призвести до катастрофи світового масштабу.
Якщо ви відчуєте, коли в роботі команди щось піде не так, ви можете застосувати вправу «Художня галерея», яку вигадав Норм Керт — «батько» ретроспектив проектів із розробки програмного забезпечення. Цю вправу можна застосовувати на будь-якому етапі проекту.

3. Ставте таймер під час дискусії та стежте за тим, скільки часу говорить кожен із членів команди.

Кожному має бути виділено однаковий час на те, аби висловитись.

Співробітники «Project Aristotle» в компанії Google з’ясували, що в командах, де абсолютно всі мали однакову кількість часу на те, щоб висловити свою думку, робота була продуктивнішою. Для того, аби кожен міг висловитись, потрібно встановлювати часовий ліміт (використовуйте таймер) і не дозволяти авторитетним особам присвоїти собі більшу кількість часу, адже так вони спробують нав’язати свою точку зору, а тривалість зустрічей завжди обмежена

І хочу нагадати, що однакові права для кожного учасника — запорука ефективної комунікації, навіть якщо мова йде про дорослого і дитину; навіть якщо це керівник і підлеглий; навіть якщо це чоловік і дружина.

4. Залишайте свободу вибору.

Наприклад, у командах, що застосовують в роботі метод SCRUM, кожен член команди може на власний розсуд обирати завдання із загального переліку завдань на спринт, змінювати тип завдань від спринта до спринта, самостійно встановлювати кількість часу, необхідного для виконання тих чи інших завдань.

В компанії Google працівникам доволяють витрачати 20% свого робочого часу на “розваги” — роботу над власними проектами. Це чудова ініціатива, оскільки так людина не страждатиме від того, що через брак часу і роботу в Google не встигає приділяти увагу розвитку власних ідей, ставлячи інші проекти у пріоритет. Крім того, так сама компанія отримує у якості бонусу багато нових успішних проектів, наприклад, Google Suggest та Gmail.

5. Висловлюйте вдячність один одному.

Висловлення вдячності дає змогу відчути власну значущість та краще пізнати самого себе. Ми можемо вважати, що команда цінує нас за певні якості та дії, а насправді може виявитись, що це зовсім не так.

Команда може вбачати в нас зовсім іншу цінність і значущість. Тому, висловлюючи свою вдячність, ми даємо партнеру можливість краще пізнати себе і яскравіше проявити ті якості, про існування яких він і сам міг не здогадуватись або не вважав їх важливими. Лише взаємодію з іншими ми здатні повністю розкрити свій потенціал.

Індивідуальність – це унікальність та неординарність особистості, яка виявляється в рисах характеру, особистісному досвіді, інтересах, талантах, властивостях інтелекту людини.

Практична порада: коли будете проводити ретроспективу проекту, запропонуйте не обмежуватись висновками про те, що було добре і що можна було б зробити краще:

• попросіть членів команди висловити вдячність один одному; можна зробити комплімент;
• запропонуйте кожному похвалити самого себе за конкретні досягнення, розповісти один одному, які виникали труднощі та як вдалося їх подолати.

Як в анекдоті: «На співбесіді хлопець, випускник політехнічного університету, заявив менеджеру з персоналу, що йому мають платити більше, ніж звичайному співробітнику, адже він зовсім не має досвіду для виконання своїх функціональних обов’язків.

Менеджер з персоналу був, м’яко кажучи, здивований такою вимогою, на що хлопець відповів: причина у тому, що йому буде складніше працювати, аніж звичайному працівнику”.

Висловлення вдячності і розповідь про свої досягнення піднімає самооцінку та допомагає членам команди краще розуміти один одного, і до речі, лідеру також корисно брати участь у таких ритуалах.

6. Проявіть себе, будьте сміливішими, не бійтесь бути собою і відстоювати право існувати в цьому світі.

Візьміть 100% відповідальність за свою самоактуалізацію у команді.  Що це означає? Будьте відповідальними за те, наскільки відчутна Ваша участь у команді, наскільки Ви активні і виявляєте ініціативу.

Для цього регулярно ставте собі такі питання:

• Які мої переваги дозволяють зробити найбільший внесок у роботу команди?
• Чи є у мене відчуття належності до цієї команді?
• Чи є у мене відчуття відданості проекту і команді на 100%?
• Чи виникає у мене відчуття, що я не належу до цієї команди?
• Яку роль я відіграю у цій команді?
• Що заважає мені проявити себе на 100% у цій команді?  Такі питання дуже корисно ставити не лише собі, а й своїм колегам. Наприклад: “Як ви вважаєте, чи відданий я проекту на 100%?”

Істина полягає у тому, що люди в команді бачать нас такими, які ми є насправді, тому у прагненні познайомитись із собою і дізнатись, на що Ви здатні, попрацюйте в команді, в команді професіоналів, що поділяють Ваші цінності. Неймовірно, але люди, з якими ми живемо і працюємо, знають нас набагато краще, аніж ми знаємо себе самі. Запитуючи про себе у членів команди, реагуйте на відповіді позитивно і з вдячністю, люди повинні відчувати себе у безпеці і бути вневненими, що їх нічого не загрожує і не загрожуватиме в майбутньому.

«Ніхто не хоче залишати частину своєї особистості вдома. Ми повинні почуватись вільними, аби ділитись тим, що нас хвилює, без страху почути докори», — пише The New York Times.

Людина проявляє свою індивідуальність тоді, коли вона щаслива, і щаслива тоді, коли може бути собою. Вдалий проект — не лише результат, але і якість процесу, тому важливо, щоб учасники проекту відчували щастя, пише у своїй книзі «SCRUM» (Навчись робити удвічі більше за менший час) Джеф Сазерленд.

Щасливий Лідер — щаслива команда!