Позитивная дисиплинарная политика

«Штрафовать или не штрафовать сотрудников за дисциплинарные нарушения?» На мой взгляд, это достаточно болезненный вопрос для любой компании. Некоторые руководители, не задумываясь, отвечают: «Конечно, штрафовать!»

Однажды директор ресторана задал вопрос, который поставил меня в тупик: «У нас действует система штрафов. У одного из сотрудников посреди месяца уже кончилась зарплата. Ему не из чего платить штрафы за опоздания, курение в неположенном месте, постоянную матерщину... Как еще можно его наказать? Только уволить?» Хотел в шутку посоветовать строгому начальнику «идти в ногу со временем»: провести акцию «Два нарушения по цене одного! Только сегодня!» и начать кредитовать сотрудников для выплаты штрафов. Но тот был слишком серьезен.

В сегменте HoReCa подавляющее большинство собственников и топ-менеджеров управляют персоналом, основываясь на страхе наказания. Однако, судя по количеству «рецидивов» нарушений правил, эффективность дисциплинарной политики достаточно низкая. В частности и потому, что вернувшиеся в компанию в виде штрафов (а на самом деле — «сэкономленные» на зарплате) деньги идут не на исправление ситуации, а:

• в карман собственника/топ-менеджера;
• «на нужды офиса»;
• на поощрительные премии «лучшим сотрудникам».

Есть ли альтернатива штрафам в нашей отрасли? Конечно, есть — «позитивная» дисциплинарная политика! Это не утопия: к счастью, руководители многих компаний считают, что нужно скорее поощрять хорошее поведение, чем наказывать за неподходящее. При­ чем эти заведения процветают: и управляющим и менеджерам ком­фортно работать среди мотивированных, лояльных сотрудников, а нарушители не пытаются откупиться от «строгих над­зирателей», поскольку их стимулируют изменить свое поведение.

Уважаемые менеджеры, прежде чем вводить (любые) санкции, ответьте на вопрос: чего вы хотите добиться от пер­сонала? Страха и ненависти или трудо­вого энтузиазма в сочетании с четкой исполнительской дисциплиной?

Что­бы сотрудники перестали «нарушать», нужно:

1. Установить понятные и разумные правила, помогающие правильно орга­ низовать рабочий процесс и получать хорошие результаты.
2. Четко сформулировать правила поведения, должностные инструкции, стандарты обслуживания и регламенты работ.
3. Добиться соблюдения правил все­ ми сотрудниками (это специально для менеджеров: не нарушайте правила, ко­торые сами установили!).
4. Набраться терпения: люди - не механизмы, для перевоспитания требует­ся время.

Что же нужно сделать, чтобы разра­ботать и внедрить в своей компании «позитивную» дисциплинарную поли­тику? Для начала - определить основ­ные понятия.

Дисциплинарная политика
- это свод правил, фиксирующих базовые требо­вания к поведению сотрудника в орга­низации. Нарушение правил негативно влияет на деятельность заведения, ухуд­шает его репутацию в глазах гостей и партнеров, поэтому их должны соблю­дать все сотрудники данной организации на протяжении рабочего дня.

Дисциплинарные правила. Здесь следует описать все виды нежелатель­ных действий, форм поведения и т. п. Особо нужно выделить серьезные нару­шения дисциплины:

• хищение (приобретение в собст­венность, употребление в пищу продук­тов, предназначенных для продажи) материальных ценностей и имущества компании, гостей, коллег;
• грубое нарушение кассовой дис­циплины;
• приготовление заказанных клиен­том блюд и напитков без оформления сопроводительных документов (сер­ вис-чек);
• обслуживание и расчет клиента без оформления финансовых докумен­тов (пре-чек и фискальный чек);
• неправильный расчет клиента (не­ правильно оформленный чек, отсутст­вие сдачи и т. п.);
• использование сотрудником в лич­ных целях дисконтных карт (кбонусная карты», «карта менеджера» и т. п.);
• недопустимое поведение по отно­шению к гостям (нецензурные выраже­ ния, неприличные жесты, конфликт, резкие высказывания по поводу их внешнего вида, поведения, физических недостатков и т. п.);
• отсутствие на рабочем месте в те­чение четырех часов без уважительной причины, предварительного уведомле­ния руководителя, предоставления документов (справка, больничный и т. п.);
• употребление на рабочем месте в рабочее время алкогольных напитков и/или наркотических средств;
• нахождение на рабочем месте в рабочее время в состоянии алкоголь­ ного и/или наркотического опьянения;
• совершение на рабочем месте де­яния преступного характера, влекуще­го за собой уголовную ответственность.

В этих случаях трудовой договор с сотрудником расторгается, кроме того, при необходимости компания обращает­ся в правоохранительные органы.

Далее определяются виды наруше­ний, в случае совершения которых к сотрудникам применяются те или иные дисциплинарные процедуры:

• обнаружение излишков/недоста­чи (определенная сумма);
• использование нецензурных вы­ражений во взаимоотношениях с колле­гами (на рабочем месте);
• опоздание на работу или отсут­ствие на рабочем месте без уведомле­ния об этом непосредственного руково­дителя, без уважительной причины, без предоставления оправдательного до­кумента;
• порча имущества компании;
• курение в рабочее время на тер­ритории предприятия (вне специально отведенных мест) без разрешения не­ посредственного руководителя;
• разговоры по мобильному телефо­ну на рабочем месте (на личные темы);
• употребление пищи/напитков на предприятии в рабочее время без раз­ решения непосредственного руково­дителя;
• употребление жевательной резин­ки на рабочем месте в рабочее время;
• общение по личным вопросам с посторонними лицами в рабочее время на рабочем месте;
• посещение ресторана сотрудни­ком в нерабочее время в качестве гостя (не относится к позиции управляющего);
• нарушение режима работы заведе­ния (несвоевременное закрытие/ откры­ тие) без согласования с непосредствен­ным руководителем;
• оформление заказа кассиром гос­тя без пре-чека (со слов официанта);
• нарушение технологии приготов­ления блюд и напитков, стандартов об­служивания гостей

Отдельно стоит остановиться на «горячей» теме - опоздания сот­ рудников. Где пределы «допусти­мого»? Где «начинается» правона­рушение: через пять, десять, пят­надцать минут опоздания? Где в графике указана «критическая» ми­нута, с которой менеджер фикси­рует факт нарушения? И зачем ука­зывать в графике «начало смены- 9.00», если сотрудник не нужен в это время на рабочем месте?
С моей точки зрения, если ра­бочая смена начинается в 9.00 - значит, именно в это время сотруд­ник должен стоять перед управля­ющим, уже в спецодежде, готовый к исполнению своих обязанностей. То есть прийти на работу нужно на 10-15 минут раньше, чтобы успеть переодеться и подготовиться к вы­полнению своих обязанностей. Во многих компаниях это положение принято за правило: «Если ты при­ шел на работу за 15 минут до нача­ла смены - ты пришел вовремя. Если минута в минуту - уже опоз­дал». Опоздания в ресторанном бизнесе недопустимы, ведь гость может прийти в любую минуту, в том числе и в первую минуту ра­боты заведения.

Чтобы обеспечить объективность и справедливость применения дисцип­линарной политики каждое нарушение подробно описывается (время, место и обстоятельства). Для этого мы исполь­зуем специально разработанный бланк (см. nрuложенuе). Сотрудник и его руко­водитель обязательно расписываются в бланке (либо указывается причина от­каза подписать). Это важно для того, чтобы обезопасить компанию от воз­можного обращения работника в суд в случае несогласия с принятыми реше­ниями (например, увольнением).

Дисциплинарная практика.
Преж­де чем вводить в действие приказом по предприятию новые дисциплинарные правила, необходимо детально проду­мать и описать процедуры реагирова­ния в случае совершения нарушений.

Дисциплинарные процедуры - это внутренний механизм применения дисциплинарных правил и реализации дисциплинарных мер. При этом основная задача менеджеров: помочь сотрудникам найти свое место в компании.

Далее необходимо описать все ис­пользуемые дисциплинарные процеду­ры и установить для нарушений «срок давности». Для менее серьезных дисциплинарных нарушений (совершение которых не влечет за собой расторже­ние трудового договора) мы рекомен­дуем установить:

• Срок давности по каждому нару­ шению - 12 месяцев.
• «Накопительный» характер оцен­ки тяжести правонарушений - при каждом новом нарушении при приня­тии решения относительно наказания учитываются все нарушения, совер­шенные за последние 365 календар­ных дней.

Как это работает? Например, если сотрудник опоздал на работу первого января 2010 года, а следующее анало­гичное нарушение совершил второго января 2011-ro, за ним числится од­но нарушение. Предыдущее наруше­ние «сгорело» (по истечении срока давности).

С другой стороны, если сотрудник в течение одного рабочего дня: 1) опоз­дал, 2) вышел покурить без спроса, 3) выругался, 4) говорил по телефону на рабочем месте и 5) жевал жеватель­ную резинку - его придется уволить.
Конечно, по мнению большинства ру­ководителей, за «мелкие» нарушения (даже если их много) лучше штрафо­вать. Но я считаю, что «наказание руб­лем» - вычитание из зарплаты штрафов не приводит к уменьшению количества нарушений, а лишь демотивирует персонал!

Дисциплинарная политика «не работает», если менеджер: «закрывает глаза» на нару­шения сотрудников; избирательно фиксирует на­ рушения; сам не выполняет правила, установленные дисциплинарной политикой.

В глазах сотрудников штраф - это своеобразная «плата» за на­ рушения, поэтому «торгующий» правилам и менеджер выглядит не лучшим образом. А для недобросовестного работника, который не хочет выполнять правила, сис­тема штрафов очень удобна: «Я нарушил? Сколько должен: 50, 100,150 грн.? Да не вопрос - бе­рите деньги, только оставьте меня в покое! 1000 грн? Извините, мне в такой компании работать нерен­табельно ... До свидания!»
Чего мы добились штрафами?
Сотрудник не исправил нежела­тельного поведения: пока платил - продолжал нарушать, а когда «пре­высил лимит», просто уволился ...

Система реагирования на дисципли­нарные нарушения должна включать в себя разные меры. Выбор конкретно­ го метода воздействия на сотрудника определяется в зависимости от тяжести совершенных нарушений и общего их количества. Для каждого следующего нарушения предусмотрена определен­ная процедура (в нашем случае их все­ го пять). На каждой стадии дисциплинарного процесса руководитель совме­стно с работником:

• обсуждают причины совершения нарушения;
• уточняют общее количество нару­шений и стадию дисциплинарного про­ цесса;
• вырабатывают программу устране­ния нарушений.

Если на протяжении календарного года (365 дней) сотрудник совершил пять и более дисциплинарных наруше­ний, компания расторгает с ним трудовые отношения.

Очень эффективным инструментом работы с нарушителями является дисциплинарное собеседование. Это не «ду­шещипательная беседа», которая не приводит к «исправлению» людей, но снижает авторитет менеджера. Уве­щевание и «перевоспитание» взрослых людей вообще - неблагодарный труд: все, что можно было сделать, уже сдела­но в детском саду и в школе ... Не стоит и напоминать сотруднику о том, что его нарушение повлияло на судьбу ком­пании - поверьте, адекватный человек и сам это понимает.
Гораздо эффективнее занять пози­цию начальника: «Я никого не ругаю (и, тем более, не оскорбляю). Мне дей­ствительно искренне жаль, что Вы по­ пали в пробку и поэтому не смогли прийти на работу вовремя. Но есть пра­вила, которые необходимо выполнять. В нашей компании это - закон. В слу­чае нарушения правил нам с Вами, к со­ жалению, придется расстаться». Пусть сотрудник сам принимает решение - нужна ему работа на таких условиях или нет. Если он не может организовать свою жизнь и контролировать свое поведение, чтобы не нарушать правила (единые для всех, что очень важно!) - это не ваш сотрудник. Уволив его, ком­пания ничего не потеряет, более того, улучшит условия работы для дисциплинированного большинства.
Дисциплинарное собеседование - очень важный инструмент в руках уп­равляющего рестораном. Оно позволя­ет, с одной стороны, выявить причины нарушения, с другой, - совместно с со­трудником-нарушителем найти способ не допустить подобного в будущем. Со­беседование про водится после каждого случая дисциплинарного нарушения, его результаты фиксируются непосред­ственным руководителем в специаль­ном бланке
Структура дисциплинарного собесе­дования определяет алгоритм действий руководителя:

1. зафиксировать факт нарушения;
2. пригласить сотрудника для беседы;
3. констатировать факт нарушения (указать пункт Дисциплинарных пра­вил, который он нарушил);
4. напомнить о последствиях несоб­людения правил;
5. выслушать объяснения сотрудни­ка, выявить причину совершения нару­шения;
6. получить от работника письмен­ное объяснение;
7. разъяснить сотруднику, на какой стадии дисциплинарного процесса он находится (с учетом количества на­рушений, совершенных за последние 365 дней);
8. обсудить, что именно человек планирует изменить в своей работе, ка­кая помощь может понадобиться для того, чтобы нарушений впредь не было;
9. подвести итог беседы, перечис­лив достигнутые договоренности;
10. закончить беседу напутствием сотруднику, высказать надежду на то, что подобных дисциплинарных нару­шений больше не будет.

Очень важно, чтобы руководитель непосредственно во время беседы запол­нял бланк фиксации дисциплинарного нарушения. Ни в коем случае нельзя оставлять эту процедуру «на потом»! Че­ловек обязательно должен это видеть, иначе он придет к выводу, что вопросы дисциплины в компании второстепен­ны (а значит, попытается разжалобить управляющего или манипулировать им).

Правильная дисциплинарная прак­тика является конструктивным, спра­ведливым способом решения возникаю­щих проблем. Позитивное управление дисциплиной может повысить произво­дительность труда и моральный настрой коллектива. Для этого необходимо одно­ временно с дисциплинарными правила­ ми вводить программы обучения, внут­реннего консультирования, наставни­чества. Только тогда можно сказать, что управление персоналом в ресторане осу­ществляется системно и последователь­ но, причем на основе справедливости и уважения к человеку. Со временем по­зитивная дисциплинарная политика должна стать частью корпоративной культуры компании.

Желаю вам успехов и дисциплинированных сотрудников!