Смелые стереотипы руководителей

Стереотип - это устоявшееся отношение к происходящим событиям. Термин впервые был введен У. Липпманом в книге "Общественное мнение".

Ученый утверждал, что стереотипы, передаваясь из поколения в поколение, начинают восприниматься как реальные, неизменные факты социальной действительности.

У стереотипов есть свои радости: они сильно облегчают понимание конкретных жизненных ситуаций и подсказывают быстрое решение проблемы. Однако, стереотип - это установка, которая не всегда работает. Поэтому стереотип, поселившийся в голове руководителя, часто делает его менее гибким, а значит не способным оперативно и более рационально реагировать на перемены, которых все больше предлагает современная действительность. Руководитель может стать заложником собственных убеждений, от которых часто страдает не только он сам, но и вся компания, партнеры и клиенты. Как правило, профессиональные установки в большей степени присутствуют у зрелых руководителей, обладающих опытом управленческой деятельности более 5 лет. 

Вот наиболее распространенные стереотипы руководителей и собственников бизнеса: 

№1. Все работают из-за денег. Чем выше зарплата - тем выше работоспособность сотрудника.

Работники часто объясняют низкую мотивацию низкой зарплатой. Руководитель поднимает им зарплату, а мотивация так и остается на прежнем уровне. Тогда руководитель начинает жаловаться, как ему не повезло с сотрудниками. А если он решится кардинально сменить состав, то, скорее всего, получит новый штат точно таких же "разгильдяев". К сожалению, многие руководители не понимают и не пытаются понять, что действительно может являться мотивирующими факторами для сотрудников. Помимо материальных существует завидное множество нематериальных "мотиваторов". Последние, как правило, незаслуженно игнорируются руководителями. А зря. 

№2. Лучше не брать на работу родственников и друзей.

Считается, что родственные или дружественные связи мешают делу. 

Помните эту фразу: самый верный способ потерять друга - начать вести с ним бизнес? Конечно, в этом есть доля истины. Семейные и дружеские конфликты обязательно сказываются на работе. Дело в масштабе: сотрудник, у которого разногласия в семье, снизит эффективность своей работы, получит низкие показатели, лишит компанию какой-то доли прибыли. Обидно, но не страшно. А если таких сотрудников в компании несколько, и компания, в целом, на них и держится? Несмотря на такие опасности, во многих западных странах широко распространена традиция семейного бизнеса. Почему же мы не можем сработаться со "своими"? В отличие от наших западных коллег мы плохо умеем разграничивать личную и офисную жизнь, деловые и личные взаимоотношения. Однако, если это удастся, то семейный или дружеский бизнес откроется с приятных сторон: взаимопонимание, честность, высокий уровень доверия внутри компании, минимум бюрократии, простота и скорость решения вопросов и психологический комфорт.

Пользуясь случаем, рекомендуем Вам, ознакомиться с "Оплата по результатам KPI - мотивация 4.0"

№3. При одинаковых условиях результат должен быть один и тот же.

Нобелевский лауреат Дэниэл Канеман доказал, что в нестандартных рискованных ситуациях люди поступают по-разному. Существует множество факторов, которые могут сыграть решающую роль в принятии решения каждого конкретного человека. Это психологические особенности, социальный уровень, степень информированности, ценности, убеждения и т.д. Тем самым, если сотрудник показывает низкие результаты в сравнении с коллегами в той же ситуации, дело не всегда может быть в его низкой компетенции. Стоит пообщаться с ним и попытаться найти причины его неудач. Вполне может быть, что стимулы, которыми руководитель мотивирует работников, не представляют ценности для данного сотрудника. 

№4. Руководитель должен быть харизматичным лидером.

Для построения успешной компании не обязательно наличие такого лидера на руководящих позициях. Иногда харизма даже может стать помехой долгосрочному успеху компании. Как правило, если руководит лидер-харизматик, то с его уходом компания начинает "разваливаться". Такие руководители не готовят преемников. А если преемник и находится, то он должен обладать большей харизмой, чем его предшественник. Некоторых известных CEO величайших компаний едва ли можно назвать харизматичными лидерами. Как правило, они концентрируются на создании долгосрочной работы и мало заботятся о "героических лаврах". 

№5. На работу предпочтительней брать людей не младше 22 и не старше 40 лет.

Этот стереотип хорошо виден в описаниях вакансий: почти везде установлены возрастные границы. Иногда возраст играет решающую роль при выборе кандидата. 

Слишком молодой сотрудник автоматически может восприниматься как дилетант, которого всему нужно обучать. Часто молодые люди до 25 лет с большим трудом могут претендовать на руководящую должность в компании. Думается, что у такого руководителя недостаточно знаний и опыта, его не будут воспринимать подчиненные, он не может брать на себя большую ответственность и др. 

Сотрудникам в возрасте также приходится бороться с устойчивыми убеждениями об их несовременности. Такой сотрудник, в представлении многих, не может свободно обращаться с компьютером, новыми программами и методиками. Также он может свысока смотреть на молодых коллег, может не влиться в молодой коллектив и поставить под угрозу психологический климат компании. 

Бизнес-эксперты уверены, что наиболее эффективный и работоспособный коллектив - смешанный, в котором работают и молодые сотрудники, и люди постарше.

№6. Проблемы нужно решать по мере их поступления.

Иногда руководителю следует быть прозорливым: стараться предугадать развитие событий и предотвращать возможные неудачи. Вспомним самую распространенную ситуацию, когда сотрудник, поднявший свой профессионализм, уходит на другую работу. Это естественно, что человек, набравшись опыта, хочет больше зарабатывать или продвигаться по карьерной лестнице. И если компания не может ничего предложить такому сотруднику, он уходит. Руководителем такой переход воспринимается как предательство или даже личное оскорбление. Закрадывается обида: компания воспитала, обучила сотрудника, а плодами будет пользоваться кто-то другой, хорошо если не главный конкурент. Подобный ход мыслей мешает расставаться с "неблагодарным" работником в дружеских отношениях. Специалисты советуют изначально договариваться с новичком, сколько он должен проработать в Вашей компании. А если компания вкладывается в обучение и профессиональное развитие сотрудника (курсы повышения квалификации, тренинги и др.), можно подписать с таким сотрудником договор: прописать, сколько лет он должен проработать в Вашей организации или выплатить энную сумму компенсации в случае своего ухода. 

Предотвратить уход ценного сотрудника из компании можно при помощи обратной связи: в непринужденной атмосфере необходимо выяснить мотивацию и стимулы сотрудника. И важно вовремя проконтролировать, когда человек перерос занимаемую должность. 

№7. Руководитель всегда прав.

Без комментариев. 

И напоследок анекдот на злобу дня:

Из австралийского зоопарка сбежал кенгуру. Поймали. Ну, понятное дело - сбежал, значит, через забор перепрыгнул. Старый забор сносят, ставят пятиметровый. Кенгуру опять исчез. Его опять ловят и теперь строят девятиметровый забор. Кенгуру опять сбегает. Его ловят, сооружают пятнадцатиметровый забор. Наконец, верблюд из соседнего вольера спрашивает у кенгуру: 

- Слушай, а как ты думаешь, на какой высоте они остановятся? 

- Ну, метров на шестидесяти. А может, наконец, станут ворота закрывать на ночь. 

P/S Приглашаем Вас, на уникальный тренинг "Оплата по результатам KPI - мотивация 4.0" .Больше информации об этом тренинге, на нашем сайте https://nbc.ua/

Или, Вы можете узнать, позвонив по телефону  [відкрити контакти](063)237-90-05