Звездан Хорват: терапия по Адизесу или как оздоровить организацию?

Проблема медленной адаптации структуры компании к неожиданным изменениям – это вполне тривиальная проблема роста или «системное заболевание»

Терапия - средство, назначение которого исцелить расстройство или заболевание. Как правило, назначение терапии следует за диагнозом.

16 лет назад раздался звонок из известного кардиологического центра. Не мешкая, я взялся рассказывать, что грамотный менеджмент нужен даже больнице. Но не прошло и пары секунд, как собеседник оборвал меня на полуслове, сказав, что я превратно его понял. Естественно это меня удивило: «Почему же неверно, в чем моя ошибка?». Ответ стал для меня настоящим сюрпризом: «Все дело в том, что я не врач, а пациент. Сейчас я читаю книгу Адизеса «Управление жизненным циклом корпораций». Теперь я понял, по какой причине у меня случился сердечный приступ». Это была первая частная компания, в которой мы провели синергетическую диагностику и осуществили организационные изменения.

Теперь этот человек – наш давний друг. Он владеет несколькими бизнесами.

Большинство наших читателей – предприниматели, которые так или иначе столкнулись с проблемой адаптации к происходящим переменам. Проблема медленной адаптации структуры компании к неожиданным изменениям – это вполне тривиальная проблема роста или «системное заболевание»? Можно ли делать реорганизацию каждый день или неделю? Стоит ли надеяться на то, что люди непременно мобилизуются и приспособятся к изменениям?

С одной стороны, проблемы адаптации присущи быстро растущим компаниям. И это естественно. Но, с другой стороны, необходимо учитывать время, которое компания затрачивает на их решение. Вполне приемлемо, если компания изредка сталкивается с некоторыми трудностями. В то же время, если подобные сложности возникают регулярно, тогда мы имеем дело не с закономерной проблемой роста, а с системным заболеванием, которое может стать причиной краха компании. Абсолютно логично, что люди захотят уйти из «проблемной» компании. В конечном итоге владелец останется один на один с нерешенными вовремя проблемами. Решение для этого вопроса заключается в технологии, которая называется «организационной терапией».

Почему терапия? Мы берем за основу один простой факт: нельзя назначить ребенку и взрослому одну и ту же дозировку лекарства. Осмельтесь нарушить это простейшее правило, и вас будут ждать очень неприятные последствия. Тем не менее авторы большинства книг по менеджменту пренебрегают этим банальным фактом. Они анализируют опыт таких гигантов, как Coca Cola, Microsoft, Toyota. Разумеется, читатель смотрит на свою далеко не «гигантскую» компанию и теряется в догадках, как же применить к ней опыт Coca Cola? А все потому, что для каждого этапа жизненного цикла организации есть свои секреты успеха: рецепты «титана» не подходят небольшой компании. Так что если вы и вправду хотите помочь своей организации, следует адекватно сопоставлять меры по ее развитию и масштабы.

«Быстрые» решения

Рассмотрим для примера следующую ситуацию: ряд владельцев бизнеса в городе договорились уменьшить заработную плату своих первых замов. Предположим, они решили установить единую ставку для всех директоров по продажам. Все эти компании стремительно растут, что само собой разумеется, способствует тому, что сотрудники стремятся достичь высоких результатов. Большим достижениям – большое вознаграждение. Несмотря на это, владельцы приняли прямо противоположное решение.

Платить за высокие результаты – нормально, не платить – ненормально. Какие последствия воплощения второго сценария? Их легко можно спрогнозировать. Эту историю мне поведал один из директоров по продажам, который решил уйти из компании вместе с четырьмя коллегами. После того, как он уволился, все его обязанности перешли к основателю бизнеса. Больше «не своих» обязанностей – меньшая эффективность: таков был результат опрометчивого «нововведения».

Идея загнать в рамки вознаграждения директоров – с самого начала не была решением. Решение предусматривает взвешенный подход к проблеме. Подход, который учитывает все возможные последствия. Без этого бизнес не может перейти на следующий этап развития.

К сожалению, людям нравятся легкие ответы. Они хотят решить проблему за минуту: выпить «таблетку» и вычеркнуть из головы сложности. Простите, но «одноминутные» решения приносят желаемый результат в сказке, а не в реальной жизни. Владелец компании должен научиться чувствовать свой бизнес: как, что и почему в нем происходит. Ключ к пониманию заключается в том, чтобы осознать, на каком этапе развития находится организация и найти адекватные для этой фазы решения.

Как пример, рассмотрим ошибку, которую зачастую совершают управленцы, которые приходят, чтобы навести порядок в бюрократической компании. Первое, что они делают – они устанавливают жесткие нормы дисциплины, наивно полагая, что это увеличит эффективность сотрудников. На первый взгляд, решение, казалось бы, хорошее, но в будущем оно становится фатальным. Работающее решение ориентировано на эффективность в действительности. И задача каждого управленца – найти его и применить. 

Зачем нужна диагностика?

Обнаружить проблемы и их идентифицировать – определить, относятся ли они к естественным трудностям развития или к тем, которые переросли в «системные заболевания» – это и есть диагноз. Диагноз дает возможность определить все потенциальные возможности для улучшений внутри организации.

Кто-то может возразить: «Почему внутри организации? Проблемы не внутри, а снаружи». Этот вопрос демонстрирует одно из самых распространенных заблуждений: многие компании тратят 80% своего времени на обсуждение проблем, с которыми они не в силах справиться.

Например, возьмем жесткую конкуренцию. Рынок настолько насыщен сильными игроками, что с этим ничего нельзя поделать. Если исходить из этого утверждения, у нас будет отличное оправдание для того, чтобы ничего не предпринимать. Но можно посмотреть на конкуренцию с другой стороны: сейчас у нас просто нет идей, чтобы завоевать рынок. Такой подход намного лучше: мы отвечаем, несем ответственность за свои действия. 
Так, мы должны ставить перед собой такие задачи, с которыми справимся, а не выдумывать неразрешимые трудности. Вы можете подумать, что это – всего лишь игра слов. Изменили формулировку, и проблема сразу стала решаемой. Вот эта «игра слов» – ключ к диагнозу. Наша главная задача – определить те трудности, преодоление которых зависит именно от нашей воли. Следующий шаг – определить «симптомы» проблем и найти их «корень».

Вредные привычки компании

Вредные привычки (курение, увлечение нездоровой пищей и т.д.) пагубно влияют на артериальное давление. Если повышенное давление игнорировать, возникновение сердечного приступа не заставит себя ждать.

Абсолютно понятно, что, когда у человека случился инфаркт, нет смысла стоять над ним и читать нравоучения: «Тебе нужно бросить курить!». Если уж такое произошло, то первое, что нужно сделать – вызвать скорую помощь. Но это – одна сторона медали. С другой стороны, точно также бессмысленно говорить больному: «Не тревожься, теперешние технологии и оборудование поставят тебя на ноги после инфаркта, и ты будешь чувствовать себя так, будто ничего и не произошло». Другими словами, больному нужна не только неотложная помощь, но и длительное лечение, а также отказ от вредных привычек. Все эти факторы – залог успешной терапии. В том числе и для организаций.

Пагубные привычки компаний сопряжены с ее внутренним климатом, поступками ключевых «игроков», организационной структурой, вопросами власти, ответственности, полномочий, политикой вознаграждения, планированием, отчетностью и контролем. Причины всех этих проблем не всегда очевидны, поэтому некоторые из них нельзя решить в одночасье: необходимо действовать поэтапно, устраняя преграду за преградой.

В качестве примера возьмем такую проблему, как неэффективная работа в команде. Какие могут быть варианты действий? Можно просто заострить внимание сотрудников: «Для нас очень важно работать, как одна команда». Неужели вы верите в то, что они сию секунду с восторгом откликнуться: «Ах, почему вы не сказали нам этого раньше? Мы бы сразу же стали сотрудничать друг с другом»? Спору нет, этого никогда бы не произошло. Следует организовать людей таким образом, чтобы они принялись работать над проблемами совместно. Только при таком взаимодействии наладится командная работа.

Проблемы в продажах, маркетинге, кадровой политике, финансах – это, по сути, то же высокое давление. Их причины кроются во «вредных привычках», которые в итоге могут привести к кризису – скажем, потере доли на рынке или повышению издержек на производстве. Рационально начать именно с кризисных обстоятельств, но если сосредотачиваться исключительно на них, то краха в перспективе все-равно не избежать. В идеале следует одновременно предотвратить сердечный приступ, принять таблетки от повышенного давления и избавиться от вредных привычек.

Таким образом, чтобы справиться с кризисом, нужно остановить запустивший его механизм. Потом необходимо продумать более грамотную кадровую политику, политику продаж, маркетинга, производства. Все эти меры помогут отодвинуть на задний план последствия кризиса и дадут выиграть время на внедрение коренных изменений в структуре организации, планировании, распределении властных полномочий и политике вознаграждения.

Терапевт или террорист – как распознать?

Что собой представляет стандартный подход к решению проблем? Если взять оптимизацию затрат, то первым делом обычно сокращают штат. Нерационально увольнять хороших сотрудников ради экономии, но именно это порекомендуют вам многие консультанты традиционного толка.

«У вас слишком много расходов», – скажут они вам, демонстративно подводя к весам. А затем сочувственно сообщат: «Приятель, да ты набрал лишний десяток килограммов. Тебе необходимо срочно их скинуть». Затем вас убедят к тому, что самый надежный и быстрый способ сбросить лишний вес – отрезать ногу. Цифры выглядят красиво: тело действительно избавилось от лишнего десятка килограммов, но без ноги оно утратило прежнюю эффективность. «Терапевт», который делает так, что и так «больная» компания теряет свою эффективность, ничем не отличается от террориста.

Я не говорю о банкротстве. Банкротство, подобно гангрене, при которой ампутация конечности – единственный выход, чтобы избежать летального исхода. Но ни при каких обстоятельствах нельзя отрезать здоровую ногу только ради того, чтобы иметь оптимальный вес.

Полагаю, аналогия понятна: терапия затрагивает все проблемные вопросы. Даже в разгар кризиса нам следует ставить перед собой долгосрочные и краткосрочные цели. Кроме того, руководитель всегда должен помнить, что необходимо интегрировать организацию как внешне, так и внутренне. Само собой разумеется, все это следует внедрять в жизнь не на основе сиюминутных решений, а привнося дух предпринимательства в каждое действие. Именно в этом суть методологии Адизеса. Принципы успешного развития хорошо известны, но их нужно применять с осторожностью, учитывая каждую конкретную ситуацию и организацию.