«Бег с препятствиями» отменяется

инструменты и алгоритмы работы с сопротивлением сотрудников

Знаете, какой запрос в начале управленческих тренингов чаще всего озвучивают участники? «Как заставить сотрудника ....» и дальше варианты: «выполнить качественно то-то...», «вовремя сделать это..», «взять ответственность за вот это вот...» и тому подобное.

А о чем на тренингах разгораются самые жаркие дискуссии? О вопросах, связанных с мотивацией и сопротивлением. Еще бы – темы друг дружке родственные: чем больше мотивации, тем меньше сопротивления, и наоборот. И вот самые типичные «боли» линейных руководителей, которые всплывают в таких дискуссиях: «Ну как же я могу их мотивировать, если у конкурентов ЗП выше?» «Я же им всякие полезности внедряю, то стандарты, то скрипты новые, чтобы работу облегчить – а они упираются изо всех сил, как будто я их чем-то тяжелым гружу»

И собственный мой управленческий опыт, и опыт множества коллег подтверждает тренерскую статистику: на работу с сопротивлением команд и отдельных сотрудников у каждого руководителя тратится масса времени и сил. И это превращает его работу в постоянный «бег с препятствиями», выматывая и отнимая ресурсы.

Поэтому с удовольствием делюсь с вами идеями, как снизить градус сопротивления новым задачам. Как известно, профилактика неприятностей лучше, чем встреча с ними и их последствиями. И мы разберемся, как провести презентацию новой задачи, чтобы с самого начала снизить возможность сопротивления.  А после бонусом разберемся, что делать, если сопротивление все же возникло.

Итак, чтобы сформулировать задачу, которая не вызовет обычного сопротивления, нужно разобраться, откуда это сопротивление берется. Самые типичные причины это:

• несогласие с проблемой, для решения которой мы и ставим задачу(нет, дело не в нас, это не наша проблема)
• несогласие с решением(нет, надо нет так, а как-то по-другому)
• неочевидность того, что решение снимет проблему(нет, это не сработает)
• видение негативных последствий решения(нет, мы сейчас напряжемся, а сделаем только хуже)
• неверие в то, что у нас получится(нет, это вообще невозможно …)

И раз мы с вами эти пункты сформулировали, давайте же и будем по ходу презентации задачи как бы отвечать на важные для команды вопросы:

• в чем заключается проблема и каким образом она связана с нашей зоной ответственности(здесь важно дать факты)
• какое решение предлагаем, т.е. что нам нужно будет сделать(собственно, это и есть сама задача, тут она должна быть конкретизирована)
• почему мы считаем, что это сработает(пояснение, каким образом выполненная задача повлияет на решение ключевой проблемы или вовсе ее устранит)
• какие последствия мы прогнозируем(что хорошего случиться, когда мы решим проблему, выполнив задачу, а также что будет, если мы ее не выполним)
• почему считаем, что у нас получится(какие у нас есть ресурсы, какой командный опыт позволит нам справиться с задачей)
• что конкретно МЫ с этого будем иметь(этого пункта вашего спича ребята ждут особенно)). И здесь речь не обязательно о деньгах. Подумайте, что измениться, какие возможности появятся, что мы сможем увеличить или сохранить и т.д.).

Этот список я рекомендую использовать как чек-лист для подготовки к встрече, на которой вы будете озвучивать новую задачу вашей команде. Проведите презентацию по такой схеме, и пусть ваша встреча будет в формате диалога. Приветствуйте активность ребят, узнайте, что их смущает и возмущает, обсуждайте это, переводите их возражения в вопросы. Именно такой диалог и даст возможность сотрудникам получить полную картину новой задачи, понять «что» от них требуется, «как» это сделать, а главное - «ЗАЧЕМ» это нужно.

Таким образом вы обеспечите «профилактику» возникновения сопротивления. Безусловно, проведение такой встречи займет и у вас, и у команды больше времени. Но вы сэкономите и время, и силы, и ресурсы на следующих этапах работы. Ведь сопротивления будет в разы меньше, количество ошибок ощутимо снизится, а значит и тратиться на их исправление не придется.

А теперь обещанный «бонус»: способ работы с сопротивлением, которое больше всего бесит руководителя и выражается в форме «Нет, это вообще невозможно».

По моим наблюдениям, такое возражение возникает при знакомстве команды с новыми задачами или повышенными требованиями. То есть, когда от нас требуется сделать то, чего раньше мы не делали. А раз не делали, значит - опыта такого нет, как делать - пока не ясно, и первая естественная реакция – «НЕВОЗМОЖНО»! Это ощущение тупика, и задача руководителя -вывести из него своих людей.

Каким образом? Предлагаю алгоритм, который помогает мне и моим клиентам в таких случаях:

• В ответ на возражение«Ты с ума сошел, это же невозможно!»стоит уточнить«То есть, мы пока не знаем, как, правильно?».Это переключит внимание сотрудников и вытащит их из ступора.
• Вовлечь ребят в обсуждение вопроса «Акак нам узнать, как это сделать?».
• Вместе собрать идеи об источниках нужной информации, опытных людях, которые могут дать совет, полезных видео, статьях и т.п.
• Распределить, кто какую информацию о возможных способах действий соберет и обработает, договориться, кто о чем расскажет на следующей встрече и решить, когда мы ее проведем.
• А дальше ребята начнут сами генерировать идеи. И это будут идеи не о том, «почему не надо делать», а о том «что и как мы попробуем сделать».
• И теперь мы переходим к планированию действий по реализации новой задачи, с учетом предложений и идей наших сотрудников.

Проходя с вами по этому алгоритму, команда ощущает себя уже не «жертвой», а «соавтором». И это напрямую формирует их мотивацию в отношении новой задачи, ведь реализовать идею, в которую мы вложились, куда интереснее, чем «чужую» идею)).