Управление бизнесом в кризисной ситуации. Как справиться?

Для стабилизации системы управления и ликвидности бизнеса я рекомендую: 1 Оперативно оценить текущее положение 2 Принять меры по сохранению устойчивости бизнеса 3 Управлять отношениями с заинтересованными сторонами внутри и вне компании

В то время, как во всем мире продолжается разработка плана мероприятий по снижению негативных последствий эпидемии COVID-19, компании испытывают существенные затруднения в области операционной деятельности, привлечения финансирования и управления ликвидностью. Стремясь обеспечить механизмы устранения данных затруднений, наши клиенты в первую очередь задаются вопросом, как эффективно управлять, чтобы успешно пережить кризис. Для стабилизации системы управления и ликвидности бизнеса я рекомендую руководству компаний провести анализ сложившейся ситуации и учесть следующие три ключевых шага.

• Оперативно оценить текущее положение
• Принять меры по сохранению устойчивости бизнеса
• Управлять отношениями с заинтересованными сторонами внутри и вне компании

В рамках данного анализа могут быть выявлены проблемы, несущие риск нарушения принципа непрерывности деятельности. Высшее руководство, должно прежде всего обратить внимание на  риски в принятии преждевременных решений по текущей операционной деятельности в условиях неопределенности. Помощь компетентного консультанта может существенно снизить данные риски.

Я предлагаю несколько рекомендаций по каждому из трех ключевых шагов.

1. Оперативно оценить текущее положение

Правильный выбор организации, которая будет осуществлять вашу сертификацию, может быть полон неизвестностей. Выбор органа по сертификации, аккредитованного органом по аккредитации, который является подписантом Многостороннего соглашения о признании IAF (MLA), доказывает, что он соответствует наилучшей практике. Он является компетентным в предоставлении стабильно надёжных и беспристрастных услуг, которые отвечают соответствующему международно-признанному стандарту.

В зависимости от серьезности ситуации может потребоваться проведение анализа ликвидности, оборотного капитала и мониторинг движения денежных средств на еженедельной или даже ежедневной основе. Критически важно действовать оперативно. 

Денежные средства – оценить потенциальные финансовые последствия пандемии COVID-19 в краткосрочной и среднесрочной перспективе с фокусом на ликвидность.

Необходимо:  

• подготовить и/или проанализировать краткосрочный скользящий прогноз движения денежных средств на ближайшие несколько недель;
• актуализировать бизнес-план, бюджет, прогнозные показатели;
• выявить потенциальные пессимистичные сценарии;
• выполнить анализ чувствительности, смоделировав пессимистичные сценарии и негативные эффекты, в том числе с учетом влияния макроэкономических факторов (изменения курса иностранной валюты, падения цен на нефть и т.д.);
• оценить возможности и ограничения используемых инструментов и систем отчетности, чтобы обеспечить подготовку управленческих отчетов в режиме реального времени по всем регионам и бизнес-подразделениям
• оценить возможное влияние законодательных изменений (моратория на банкротство, мер налоговой поддержки и т.д.)

Гибкость/доступность финансирования  — проанализировать кредитную документацию и определить наличие:

• гибкости по ковенантам, устранениям нарушений, действиям в случае наступления обстоятельств непреодолимой силы (форс-мажор);
• возможности привлечения дополнительных заемных средств с учетом наличия необремененных активов – запасов, дебиторской задолженности, интеллектуальной собственности;
• возможности участия в программах государственной поддержки и финансирования.

План действий в чрезвычайной ситуации:

• актуализировать видение финансового положения и спланировать ресурсы при различных негативных сценариях;
• оценить области и объемы тактического сокращения затрат, высвобождения денежных средств из оборотного капитала /реализации непрофильных активов и т.д.
• разработать план действий в условиях чрезвычайной ситуации с целью минимизации негативного воздействия на бизнес, в том числе проинструктировать сотрудников, ответственных за доступ и управление банковскими счетами и ИТ системами, процессами и контролями.

Управление отношениями с заинтересованными сторонами:

• провести анализ условий договоров с ключевыми поставщиками и клиентами;
• определить наличие возможности изменения договорных условий оплаты и ценообразования (с обеих сторон) и обсудить такую возможность с поставщиками/клиентами;
• провести переоценку приоритетности и сроков платежей для выполнения платежных обязательств;
• проанализировать позицию других ключевых заинтересованных сторон, таких как акционеры, аудиторы, рейтинговые агентства, контролирующие и регуляторные органы, профсоюзы, конкуренты, страховщики, банки и т.д.;
• проверить договоры страхования на наличие условий покрытия убытков, причиненных невозможностью нормального ведения бизнеса в текущих условиях;
• выстроить систему оперативной коммуникации с контролирующими органами.

2. Принять меры по сохранению устойчивости бизнеса

Получив точное представление о динамике денежных средств, высшее руководство должно принять срочные меры, чтобы (как минимум) сохранить текущее положение, а также выявить возможности для получения доступа к новым источникам денежных средств (при необходимости). 

• реализовать комплекс мер по высвобождению денежных средств (например, скидки за срочную оплату, отмена и перенос закупок не первостепенной важности, оптимизация посменной работы, введение 4-дневной рабочей недели) и оперативно оптимизировать оборотный капитал, чтобы сохранить ликвидность. Внедрить планы быстрого сокращения затрат с учетом реального финансового положения. Объемы сокращения затрат и сроки их реализации зависят от доступной ликвидности;
• инициировать поиск источников дополнительного финансирования от текущих кредиторов, и нового финансирования от альтернативных кредиторов, а также оценить возможность увеличения денежных средств за счет привлечения дополнительного капитала;
• получить согласие кредиторов на краткосрочное послабление или отказ от финансовых ковенант ввиду потенциальных или прогнозируемых нарушений;
• быстро выявить области сокращения текущих и будущих расходов по коммерческим соглашениям со сложным ценообразованием (включая, производственные закупки, капитальные затраты, выявление потерь в процессе расчетов с контрагентами) и юридический̆ анализ рисков и/ или преимуществ форс мажора / изменения обстоятельств в отношении контрактных обязательств;
• обеспечить бесперебойную работу и поддерживать операционную устойчивость бизнеса в нестабильное время, путем создания и отработки системы быстрого и комплексного реагирования на кибератаки, выстроить механизмы, отвечающие повышенному спросу на удаленную работу и возросшей сложности управления;
• организовать проектный офис, чтобы обеспечить единый подход к управлению последствиями COVID-19 для оперативного реагирования на возникающие проблемы операционного и финансового характера по мере их поступления;
• в зависимости от степени тяжести сложившейся ситуации и размера организации следует рассмотреть возможность назначения директора по реструктуризации, который будет отвечать за контроль над денежной позицией (ликвидностью);
• обсудить, можно ли получить доступ к денежным средствам через управляемое закрытие или ускоренную продажу неэффективных направлений бизнеса и реализацию непрофильных активов.

3. Управлять взаимоотношениями с заинтересованными сторонами внутри и вне компании

На первом и втором этапах организациям необходимо быстро получить представление об основных заинтересованных сторонах и их целях. Управление взаимоотношениями с заинтересованными сторонами зачастую становится сложной задачей в стрессовых условиях, особенно в случае конфликта интересов и отсутствия актуальной информации у всех сторон.  Действия руководителей компании, как в рамках обычной хозяйственной деятельности, так и в кризисных ситуациях, оцениваются с точки зрения разумности и добросовестности.  Это означает, что поведение руководителя в конкретной ситуации сравнивается с поведением обычного разумного добросовестного руководителя в аналогичной ситуации. Если действия признаются недобросовестными и (или) неразумными, для руководителя возникает существенный риск персональной ответственности по долгам компании или взыскания убытков (априори за все отвечает лично генеральный директор компании и органы управления, которые участвовали в принятии решений и подписании документов).

В условиях кризисной ситуации критерий добросовестности и разумности не всегда очевиден, поэтому руководители компании обязательно должны иметь полное представление о своих функциях и обязанностях и возможной субсидиарной ответственности, и учитывать их при принятии критически важных бизнес-решений.

Приоритетные задачи руководителей в случае кризиса  — в первую очередь с точки зрения разумности и добросовестности оцениваются:

• Порядок принятия решений в компании. Важно кто и как фактически принимает решения,как документируется процесс принятия решений, какие документы подтверждают экономическую обоснованность принятых решений;
• Регулярная оценка финансового положения компании проверка основных финансовых показателей̆ крупных контрагентов. Директорам необходимо иметь четкое представление о денежных потоках, о финансовом положении и финансовых результатах компании в кризисных ситуациях, а также об основных финансовых показателей̆ своих крупнейших контрагентов (чтобы обеспечивать своевременное взыскание долгов), проверять состояние залогов;
• Хранение документов, подтверждающих процесс принятия решений. Обеспечьте хранение всех документов по принятию решений;
• Персональная ответственность. В чрезвычайных обстоятельствах, когда поддержки от кредиторов и акционеров не предвидится, важно вовремя инициировать процедуру банкротства компании, иначе директор лично будет отвечать за возрастающие долги.