Принятие управленческих решений

Основные моменты, которые должны быть учтены при выборе метода для принятия решения. Из каких стадий состоит процесс принятия управленческих решений и влияние разных видов затрат на финальные решения в управлении бизнесом.

Принятие решений — процесс человеческой деятельности, направленный на выбор наилучшего варианта действий.

«Управляющие» («руководители») — это работники интеллектуального труда, менеджеры и отдельные специалисты, которые, в силу своего положения или имеющихся знаний, должны, в ходе своей деятельности, принимать решения, оказывающие значительное воздействие на результат работы всей организации.

В мире существует множество программ по подготовке высококвалифицированных управленцев в сфере финансов. Одной из наиболее эффективных считается сертификация CIMA.  

1.    Предварительный этап

Первый вопрос, на который должен ответить руководитель, перед тем как принять решение: «Является ли эта ситуация (событие) характерной или это исключение из правил?»

Возникшие ситуации могут быть типичными для компании, новыми типичными ситуациями или являться исключением, чем-то уникальным.

Принимая решения по типичным событиям, необходимо использовать сложившиеся правила, принципы, политики. Уникальные же события требуют индивидуального подхода, использование интуиции и индивидуального опыта в оценке происходящего.

Опытный управляющий, который понимает типичность проблемы признает, что возникшая ситуация на самом деле является симптомом. Такой руководитель старается определить сущность проблемы и не останавливается на лечении одного лишь симптома.

2.    Стадия постановки задачи

Стадия постановка задачи — состоит в анализе ситуации, выявлении необходимости ее решения.

Она включает:

• определение проблемы;
• постановку цели,
• определение критериев успешного решения.

Определение проблемы является необходимым условием ее решения. Если руководитель не видит проблему, то нет необходимости в принятии решения по ее устранению.

Очень важно, в процессе принятия решения, четко определиться с тем, чего мы хотим достичь в результате. Будет полезно ответить на вопросы такого типа:

• Каковы цели наших решений?
• Какого минимального результата мы ожидаем?
• Как мы поймем, что задача решена верно?
• К какому эффекту мы стремимся?

3.    Стадия выработки решения

После определения критериев и факторов, ограничивающих решение, начинается работа по поиску возможных вариантов решения поставленной задачи.

4.    Стадия принятия решения

На данном этапе, уполномоченное лицо, руководитель, принимает решение, то есть делает выбор между альтернативными возможностями.

Далее осуществляется оформление и согласование решения.

5.    Стадия выполнения решений

Она состоит из:

• организации выполнения решения,
• мониторинга и коррекции.

Руководитель должен стремиться сделать исполнителей заинтересованными и мотивированными в реализации решения, чтобы наилучшим образом использовать их способности. Очень важно, для достижения наилучшего результата, чтобы цели отдельных лиц (менеджеров и других ответственных работников) совпадали с целями всей компании.

Конгруэнтность (согласованность по целям) — это мотивация отдельных лиц совершать действия, соответствующие их личным интересам, но также отвечающим интересам компании.

Учет по центрам ответственности

Создание подразделений позволяет внедрить систему учета по центрам ответственности.

Центр ответственности — это часть организации, выделяемая в учете для контроля за ее деятельностью. Существует несколько типов центров ответственности, которые может использовать компания.
Центры затрат — это центры ответственности, менеджеры которых отвечают за те расходы, которые находятся под их контролем. Этот тип центров бюджетной ответственности можно разделить на два типа: 1) центры нормативных затрат и 2) центры дискреционных затрат.

Дискреционные затраты — затраты, которые нельзя измерить в финансовом выражении, так как нет четкой зависимости между потребляемыми ресурсами и результатом, например, затраты на маркетинг, исследования и разработку.

Центры доходов — это такие центры бюджетной ответственности, в которых менеджеры отвечают только за финансовые результаты, получаемые в форме поступлений от реализации продукции. Например, подразделение по продажам, в котором менеджеры несут ответственность за обеспечение объема продаж на конкретной территории в конкретный срок. Менеджеры центров доходов отвечают и за расходы на сбыт (агентские расходы).

Центр прибыли — это подразделение компании, которое несет ответственность за выручку и затраты. Центры прибыли имеют полномочия самостоятельно устанавливать цены на продукцию, выбирать рынки, клиентов, определять ассортимент продукции и объем продаж. Для того, чтобы выделить центр прибыли, должна существовать возможность раздельного отнесения выручки и затрат для отдельных подразделений. Выручка должна включать, как внешние продажи, так и внутренние продажи другим подразделениям компании по трансфертным ценам.

Центр инвестиций — это центр прибыли с дополнительной ответственностью за капитальные вложения. Руководители центров инвестиций несут ответственность за доходы и расходы, и имеют полномочия принимать решения, по капитальным вложениям и оборотному капиталу. Эффективность этих центров оценивается такими показателями как: рентабельность инвестиций, остаточная прибыль, экономическая добавленная стоимость

Концепция релевантных затрат

Управление компании связано с ежедневным выбором между различными вариантами решений.

Релевантные затраты — это затраты, связанные с принятием конкретного решения. Они представлены будущими денежными потоками, величина которых изменяется в зависимости от результатов принятых управленческих решений.

Очень важно, в процессе принятия решения, выделить те факторы, которые релевантные и нерелевантные. То есть те задачи, на которые можно повлиять решением и те, которые останутся без перемен в любом случае. Принятие решения должно быть нацелено на будущее, а не на прошлое, необходимо фокусироваться на тех альтернативах, которые изменятся в результате принятия решения. Именно такие решения приводят к увеличению показателей доходности компании.

Возможные релевантные затраты:

Дифференцированные (приростные, инкрементные) затраты — разница в расходах между несколькими альтернативными решениями.

Например: Компания планирует заключить контракт с новым поставщиком. Менеджер по закупкам в настоящее время зарабатывает $3,000 в месяц и плюс $200 в месяц за дополнительную работу, связанную с новым контрактом.

Инкрементными являются $200 в месяц за дополнительную работу, так как основная зарплата $3,000 выплачивается в любом случае.

Устранимые затраты — затраты, которых можно было избежать, если бы не существовало этого вида деятельности (продукта), в том числе, решения не инвестировать, либо прекратить инвестировать, либо ликвидировать бизнес.

Например: Компания планирует передать на субподряд производство одного из продуктов. В этом случае, она устранит затраты на материалы, труд и т. п. И такие затраты являются релевантными для принятия решения.

Альтернативные затраты — упущенная потенциальная выгода от наиболее прибыльного, но отвергнутого решения.

Очень важно, в процессе принятия краткосрочных управленческих решений идентифицировать затраты, которые не являются релевантными, то есть не влияют на такое решение.

Возможные не релевантные затраты:

Исторические (прошлые) затраты — затраты, которые компания понесла в прошлых периодах, до момента принятия решения. Такие затраты не могут повлиять на настоящее решение «сейчас». Например, оборудование, которое было приобретено 2 года назад за $50,000 является необратимыми затратами, и такая стоимость не является релевантной при принятии решения о замене оборудования.

Фиксированные затраты — это будущие оттоки денежных средств, которые будут понесены независимо от принятия управленческого решения в настоящий момент. Например, компания подписала контракт на нерасторжимый договор аренды земли.

Условные затраты — это затраты, которые используются при оценке результатов деятельности в бухгалтерском учете, которые не имеют «фактической стоимости». Например, амортизационные расходы, проценты начисленные.

Постоянные и переменные затраты

Если нет дополнительных условий, которые указывают на обратное, тогда для принятия управленческих решений переменные затраты являются релевантными, а постоянные затраты являются нерелевантными.

Нерелевантные переменные затраты

Если переменные затраты являются необратимыми, например если компания уже оплатила за материалы $1,000, которые больше не могут использоваться и не требуются в хозяйственной деятельности, то релевантные затраты в этом случае равны нулю, так как они устарели, не используются и ликвидационная стоимость равна нулю.

Непосредственно относимые постоянные расходы, являются релевантными для принятия решения если:

• возрастают при возникновении дополнительной производственной деятельности. Например, принятие на работу дополнительного менеджера для выполнения специфического заказа. Дополнительный оклад — напрямую относимые постоянные расходы.
• уменьшаются или исключаются при принятии решения о снижении уровня деятельности.

Общие постоянные расходы, которые не зависят от объема деятельности и не влияют на принятие решения, являются нерелевантными. Например, зарплата работников отдела по управлению персоналом.

Релевантная стоимость труда

Если рабочие получат свою плату независимо от принятого решения, затраты на труд не являются приростными и, следовательно, релевантными.

Если свободных трудо-часов нет, людей нужно отрывать от другой работы. В этом случае релевантными будут переменные затраты на труд плюс утраченная маржинальная прибыль от той (другой) работы.

Если есть выбор — нанимать дополнительных людей или отрывать работников от другой работы, релевантным будет самый дешевый вариант.

Релевантная стоимость оборудования

Решение может привести к необходимости использовать некое оборудование для выполнения дополнительной работы. Первоначальная стоимость оборудования не является релевантной и относится к прошлым затратам.

Амортизация также не является релевантными затратами, так как такие расходы не влияют на денежный поток.

Релевантной может быть стоимость аренды — если оборудование нужно арендовать.

Релевантным решение может быть уменьшение ликвидационной стоимости, если оборудование будет в эксплуатации дольше (утраченная выгода).

Принятие краткосрочных решений

Для того, чтобы решить какие-то краткосрочные, ежедневные задачи, например, временный дефицит ресурсов или нетиповые по своей природе проблемы, такие как, закрытие подразделения, управленческий персонал вынужден принимать решения, основанные на альтернативных возможностях и выборе наилучшего варианта. Примерами таких решений могут быть:

• определение минимальной цены контракта;
• решение «принять или отклонить»;
• решение «изготовить или купить»;
• решение о закрытии бизнеса.

Во всех данных видах решений важно помнить, что в расчетах должны учитываться только релевантные затраты.

Принятие долгосрочных решений

Долгосрочные решения тесно связаны с инвестированием.

Инвестиция — это сознательный отказ от текущего потребления в пользу возможного относительно большего дохода в будущем, который, как ожидается, обеспечит достаточную прибыль в дальнейшем.

Инвестиционные проекты являются составными элементами инвестиционной политики компании. Они связаны с долгосрочными целями бизнеса и поиском перспективных сфер вложения свободного капитала.

В основе принятия управленческих решений инвестиционного характера лежит оценка и сравнение объема предполагаемых инвестиций и будущих денежных поступлений. Используя определенные критерии, сравнивается величина требуемых инвестиций с прогнозируемыми доходами.

Критерии, используемые в анализе инвестиционной деятельности, можно разделить на две группы:

1. Основанные на учетных оценках
2. Основанные на дисконтированных оценках

В первом случае во внимание не принимается фактор времени, во втором — принимается.

В первую группу входят следующие критерии:

• срок окупаемости инвестиций РР (Payback Period);
• учетная норма прибыли ARR (Accounting Rate of Return).

Во вторую группу входят такие критерии:

• чистая дисконтированная стоимость NPV (Net Present Value);
• внутренняя норма прибыли IRR (Internal Rate of Return);
• модифицированная внутренняя норма прибыли MIRR (Modified Internal Rate or Return);
• дисконтированный срок окупаемости инвестиций DPP (Discounted Payback Period);
• ндекс рентабельности инвестиций PI (Profitability Index).

Один из основных элементов инвестиционной деятельности — это риск, который включает принятие нескольких возможных вариантов развития событий: наиболее вероятный, наиболее благоприятный, неблагоприятный и самый благоприятный.

Процесс выработки компромисса, направленного на достижение баланса между выгодами от уменьшения риска и необходимыми для этого затратами, а также принятие решения о том, какие действия для этого следует предпринять (включая и отказ от каких-либо действий), называется управлением рисками (risk management).

Склонность к риску (риск аппетит) — это количество риска, которое организация согласна принять для достижения своих целей. Риск-менеджмент тесно связан со стратегией компании.

Отношение к риску напрямую зависит от восприятия менеджеров и инвесторов и их склонностью к риску. Менеджеров, принимающих решение, можно разделить на три основных категории:

1. Менеджер, ищущий риск — стремится достичь наилучшего результата из теоретически возможных. При этом не важно, насколько маленькая вероятность такого исхода.
2. Менеджер, нейтральный к риску — концентрируется на получении наиболее вероятного исхода, некоего среднего значения.
3. Менеджер, не склонный к риску — допускает, что конечным результатом может быть наихудший исход.

Как видно из приведенного выше, процесс принятия и реализации управленческих решений основывается на многочисленных факторах, которые основаны на четком понимании задач и эффекта от ожидаемого результата, на анализе экономических показателей, а также на опыте, интуиции и отношении к риску менеджеров и инвесторов.