Лидирование проектных команд, управление конфликтами интересов и внутренние коммуникации в рамках кросс-функциональных проектов

Самое сложное в осуществлении любого проекта–это не поиск и консолидация ресурсов и даже не хроническая нехватка времени, а формирование атмосферы конструктивного сотрудничества всех членов проектной команды,стейкхолдеров и топ-менеджмента компании.

В этой статье несколько советов, которые помогут добиться взаимопонимания между всеми, вовлеченными в проект, сторонами не превратив, при этом, лидера проекта в неврастеника.

    Как любит поговаривать Франклин Кови – «Put first things first». Сначала должно быть слово. И это слово – не радостное объявление всем сотрудникам, что: «Сегодня мы запускаем трансформационный проект!!!». Нельзя прийти в один из солнечных дней в жизни «менеджеров среднего звена», когда ничто не предвещает неприятностей, и радостно сообщить всем, что со следующего месяца ваших троих бухгалтеров заменят на одну компанию, например, которая будет предоставлять вашему бизнесу услуги по расчету заработной платы, ведению складского учета и расчету себестоимости продукции на производстве.

    Во-первых – что им с этой информацией делать..? Во-вторых, подружка Марь Ивановны (или Викуси) из бухгалтерии тут же ей СМС-нит и ваши благие намерения оптимизировать P&L просто сметет цунами саботажа. И все же, как запустить проект и выстроить продуктивные коммуникации с ключевыми членами вашей команды, стейкхолдерами проекта и руководством?

    Инициализация проекта начинается с того, что Вы, как владелец бизнеса или функционер, принимающий решения, должны осознать потребность в запуске того самого проекта. И не суть важно какой именно это проект. Вы должны осознать внутреннюю готовность к изменениям. Осознание – это первый шаг к успешному проекту. Такое решение не приходит по наитию или спонтанно – оно основывается на вашем опыте и знаниях, управленческом чутье, если угодно, но… ВСЕГДА проверяется глубоким анализом бизнес модели и расчетом экономической целесообразности запуска, будь то строительство офиса, внедрение ERP системы или внутренние трансформационные изменения бизнеса. После осознания начинается практическая часть, т.е., по сути, запуск проекта, а его основа – это Устав проекта. Добросовестно, а не формально, подготовленный Устав значительно облегчит его воплощение.         

    Естественно, очень важно выполнить последовательность всех этапов подготовки и ведения проекта, но в рамках этой статьи, я бы хотел остановится на лидировании и коммуникациях со всеми, вовлеченными в проект, сторонами, особенно если эти стороны находятся в разных отделах и их функционал мало пересекается в обычной жизни.

     Я сформировал для себя три принципа, которые действительно помогают проекту «взлететь». Расскажу о них на примере проекта по передаче нескольких вспомогательных бизнес функций в аутсорсинг:

1. Начинать с вопроса о мнении потенциальных членов команды о том, необходимо ли рассмотреть вопрос (даже не о передаче) а о целесообразности передачи некоторых функций в аутсорс. Если да, то каких, если нет – почему. Основное условие – добейтесь (без применения силы/угроз/пыток) конкретного ответа, ответ «вообще» не поможет вам продвинуться дальше.
2. Быть справедливым – не игнорировать ответ, даже если он не совпадает с вашим мнением. Вы спросили – Вам ответили, примите этот ответ. Не доказывайте свою правоту – обычно, в «неудобных» ответах лежит ключ к снижению напряженности и нахождению оптимального решения.
3. Быть последовательным – вы должны регулярно, не реже 1 раза в неделю, встречаться с командой и методично выстраивать систему факторов «ЗА» и «ПРОТИВ» новшествам. Это нужно делать по двум причинам – первая, коллективный разум поможет вам взглянуть на ваш бизнес словно «со-стороны» и, вторая, сформирует пул ваших верных партнеров и помощников для следующего этапа перехода.

    Теперь Вы готовы сделать третий шаг – сформировать ключевую команду, которая станет вашей опорой и главной движущей силой проекта. Эти «адвокаты» изменений помогут Вам:

• провести внутренний аудит бизнес-процессов;
• выделить те, что не являются ключевыми и могут быть переданы в аутсорсинг,
• помогут с выбором аутсорсинг-партнера;
• помогут без потерь для бизнеса и клиентов передать выделенные функции аутсорсинг-партнеру;
• обеспечат конструктивное сотрудничество как в процессе передачи, так и последующей ежедневной работе.

   Если обобщить вышеизложенное, то запуск и лидирование любого проекта требует четкого информирования о его цели и ожидаемых выгодах для всех сотрудников, конечных пользователей и любых других заинтересованных сторон. Хороший способ четко определить цели организации и сделать убедительное заявление о важности инициативы - Устав проекта. Он должен включать в себя все преимущества новой системы, а также часто задаваемые вопросы, предстоящие организационные изменения и любую другую соответствующую информацию. Убедитесь, что сотрудники знают, что их мнения и вопросы важны и действительно будут рассмотрены. Ваша задача, как лидера проекта, регулярно и честно общаться со всеми вовлеченными в работу людьми, чтобы сформировать атмосферу конструктивного сотрудничества и поддержки. Вы не можете быть экспертом во всех аспектах имплементации проекта, но в роли лидера Вы должны быть способны организовать работу. Главный инструмент для Вас один – это конструктивная внутренняя коммуникация и объективный учет всех точек зрения вовлеченных в проект сторон.