8 этапов внедрения коучинговых проектов в организации. Этап 5

Продолжая рассматривать путь внедрения коучингового проекта в организации, мы подошли к 5-му этапу - “Запуск”.

Казалось бы, при такой подготовке, как было описано в предыдущих статьях, можно с удовольствием нажать условную кнопку “START” и наблюдать картину того, как пазлы разных структурных подразделений складываются в единое целое. Но ведь все мы понимаем, что если бы все было так просто, то период “Запуска” не был бы выделен в отдельный этап.

Каждый раз, думая про этот этап, мне вспоминается проект, когда от одного из ЛПРов прозвучала фраза: “Ну что же, осталось со всем этим “счастьем” взлететь!”)).

Я тогда не поняла реакцию и уточнила, что имеется в виду. Мне, в свою очередь, рассказали анекдот.

“Закончилась посадка на межконтинентальный суперлайнер, в салон выходит стюардесса:
- Дамы и господа, вас приветствует экипаж! Для вашего комфорта на борту нашего лайнера имеются: кинотеатр, два супермаркета, три ресторана, бассейн, тренажерный зал, теннисный корт и поле для гольфа.
Просим вас пристегнуть ремни, потому что сейчас, со всем этим счастьем, мы попробуем взлететь!”.

И после того, как ЛПР рассказал анекдот, у нас состоялся короткий диалог:

Я:Слова стюардессы звучат так, как будто она не очень уверена в успехе предприятия).
ЛПР: Само собой! Веселье обеспечили, а вот долетят ли - это вопрос.
Я: Есть что-то, что тревожит относительно проекта?
ЛПР: вроде бы нет.
Я: “вроде бы”.. и все же именно этот анекдот вспомнился…, как думаешь, почему?
ЛПР: Много всего. И подготовились, и распределили. Вот только если сейчас где-то пойдет сбой: кто-то не вовремя стартанет процесс или вообще отвалится из проекта, ведь может же, условно, потребоваться команду задействовать куда-то в другое место и все, времени не останется, а структура слетит.. . Короче синхронность и своевременность процессов - вот это важно.
Я: Как считаешь, есть смысл подумать об этом?
ЛПР: да, сейчас понимаю, что это и настораживает.*

* Прим.: Слова интерпретированы автором с сохранением смысла.

И действительно, на практике такое бывает, все подготовили хорошо, а старт смазали. Когда одни затянули, вторые побежали вперед и, как следствие, имеем отрицательную групповую динамику.  А нам нужна, как раз, положительная. И от нас зависит насколько эта динамика будет продуктивной.

Итак, что держим в фокусе при “ЗАПУСКе” коучингового проекта?

1. Количество задействованных подразделений:

1.1 вертикалей,

1.2 горизонталей,  

1.3 подрядчиков: независимых (фрилансеров), проектные команды,  кураторы / менторы / супервизоры.

1. Специфику распределения ресурса коучей:особенности в вертикальных и горизонтальных взаимодействиях.
2. Рекомендации / контракт по видам коучинга(СТС - Ситуативный / Тактический / Стратегический) для разных уровней: с кем и какой применять соответственно квалификация коучей.
3. Для каждого подэтапа: когда, как и на что обратить внимание (суть ключевое), в т.ч. когда необходимо подготовить и согласовать.
4. Что важно делать с первых итерацийдля того, чтобы далее качественно произвести мониторинг и коррекцию.
5. Наличие визуального графика запуска проекта,доступного всем, кто влияет на динамику событий.
6. Договоренности о максимально простой процедуре коммуникациив случае необходимости.

 Коротко рассмотрим каждый пункт.

1й и 2й: количество задействованных подразделений и специфика распределения ресурса коучей

Почему важно учитывать структурные вертикаль и горизонталь?

Потому что для разного уровня сотрудников важен соответствующий уровень подготовки коучей, следственно, их количество и квалификация.

Как правило:

• для ТОПов и руководителей крупных подразделений /дивизионов привлекают мастеров и профессиональных коучей: MCC - Master Certified Coach, PCC - Professional Certified Coach;
• для мидл-менеджмента - начинающих PCC (недавно получившие сертификацию) и ассоциированных специалистов - ACC - Associate Certified Coach;
• для сотрудников, участвующих в проекте - ассоциированных специалистов и активных практиков, разделяющих профессиональные стандарты - это коучи, которые успешно завершили обучение по аккредитованным в ICF программам и вступили в профессиональное сообщество, а значит, разделяют его ценности.

В наших реалиях очень часто коучи уровня MCC и PCC являются владельцами / директорами коучинговых школ, а значит, вполне могут выступать кураторами. Что это значит для организации? Предположим, что для одной вертикали привлекают коуча высшей категории со своей командой.

Плюсы: такой куратор сможет максимально качественно настроить коммуникацию внутри коучинговой команды и, оперативно и точно получать информацию по результатам проведенного коучинга согласно заданных критериев. В том числе, по результатам официальной обратной связи он может обращать внимание руководителя на те или иные показатели. А это значит, что и корректировки, в случае необходимости, будут своевременны. Таким образом команда работает с командой. Лидер с лидером. Профессионалы с профессионалами. Начинающие специалисты с новичками. Это партнерство, которое усиливает каждого.

Риски: сила команды всегда измеряется силой самого слабого ее участника и иногда, желание “получить заказ”  побеждает над здравым смыслом, а это неадекватная оценка рисков, а значит потенциальные потери для стороны заказчика, в первую очередь.

Не связанные же между собой коучи (не из одной структуры) могут вызвать разбалансировку - дополнительно повысят градус напряжения на фазе шторминга. Напряжение может быть крайне продуктивной энергией и даже позволять качественно пройти сложные моменты только лишь при одном условии - если это напряжение управляемое! Если же оно вызвано внутренними изменениями (работа с коучем) + постоянно обостряется внешними факторами нестабильности - это будет непродуктивное напряжение.

Поэтому, как показывает практика, лучше все же следовать рекомендации: “для команды нужна команда”.

Одна структура - один подрядчик / партнер (коучинговый). Такой партнер может комплексно отвечать за результаты со своей стороны и более многогранно и целостно видеть общую картину по подразделению. Экономит массу времени и нервов.

Если же структур много - здесь только система отбора, в т.ч. и на позицию куратора проекта. Оптимальный вариант, когда есть несколько кандидатур из которых можно выбирать. И поверьте, если далеко не каждая организация готова оплачивать эту опцию, то и далеко не каждый коуч готов взять на себя эту функцию и ответственность, идущую довеском.

Есть опыт, когда проект стартовал с тремя коучинговыми кураторами, внутриорганизационным координатором и пятью руководителями дивизионов. К окончанию проекта остался 1н куратор, координатор и 4-ре руководителя. Средний показатель увольнений при внедрении коучинговых проектов в одном из прошлых лет достигал 30%, стоит отметить, что на максимально приемлемых условиях для всех (эту и другую полезную статистику можно получить на сайте ICF Global).

На что важно обращать внимание относительно специфики распределения коучей?

Как показывает практика, фактически необходимо собеседование для привлеченных специалистов и лучше с тест-драйвом. Также крайне важно учитывать разницу в сертификации, квалификации и специализации коуча. Все это разные вещи и их нужно разделять.

Эффективность коуча. Если коуч проведет больше 30 сессий - исходя из запланированного количества задействованных в проекте людей, которые будут проходить коучинг, - обязательно учитывайте необходимость проведения супервизий для такого коуча.

Ориентировочно: каждые 20 - 30 сессий (в зависимости от практического опыта) коуч должен проходить супервизию (1-2 встречи).

Иначе рискуем получить выгоревшего специалиста, который пытается помочь другим. Это плохая перспектива.

Кстати, еще один плюс в сторону кураторов - они, как правило, в т.ч. отслеживают психо-эмоциональное состояние коучей и могут своевременно выявить потребность в корректировке.

Если выбор коучей достаточно обширный, можно привлекать менторов, дабы посредством среза уровня компетентности наилучшим образом распределить специалистов. Ну и в процессе реализации проекта это также не будет лишним. Как только результаты коучинга в контрольных точках показывают отрицательную динамику, одна из причин, которую стоит диагностировать - это соответствие уровня компетентности коучей. Это позволяет сделать менторинг.

Крайне важно качественно рассчитать ресурс: профессиональный, психо-эмоциональный, временной, физический.

Именно по вышеуказанным причинам, большинство организаций  выбирают для сотрудничества коучей ICF, так как вне зависимости от того, выступают ли они как смешанная или проектная команда, все специалисты данной федерации работают по единым профессиональным стандартам, а значит риски минимизированы на входе. 3. Рекомендации / контракт по видам коучинга (СТС)для разных уровней.

С кем и какой коучинг применять:

• тактическо-стратегический коучинг для ЛПРов;
• ситуативно-операционный коучинг для сотрудников-исполнителей;
• трансформационный коучинг - когда достаточная компетенция очевидна и проблемы в работе также очевидны;
• бизнес-коучинг - когда необходимо развить / усилить профессиональные компетенции и результаты жестко привязаны к оцифрованным показателям;
• лайф-коучинг - по согласованию и запросу. 

Важно прояснить уровень подготовки коуча в данных видах взаимодействия и понимать, что каждый из видов коучинга имеет свою специфику и свои особенности. И если там, где нужен стратегический коучинг давать ситуационный и, наоборот, то фокус внимания будет смещен, соответственно, и приоритеты с огромной вероятностью будут расставлены неверно.

3.1 Проработка каких запросов важна в первую очередь?

Для ТОПов и ЛПРов -

“Быть носителем изменений / позитивных трансформаций в компании, в своей команде, для себя, для других - о чем это для меня?”.

Для мидл-менеджмента и сотрудников -

“На чем именно мне важно держать фокус для успешной реализации проекта, почему, возможности и риски, как действовать в случаях отклонений от плана?” 

Когда и как их вписать в контракт? На 4-м этапе. На уровне согласованных договоренностей и процедур.

3.3 Как быть с запросами личного характера?

Для ТОПов - мой опыт показывает, что ни один ТОП не поднимет личную тему до тех пор, пока не будет доверительных отношений с коучем. И каким бы профессионалом не был коуч, создание отношений требует времени. Однако именно для ТОПов, как правило, именно эти вопросы бывают крайне важны, так как с квалификацией все очевидно, иначе они не были бы на своих позициях. Поэтому я считаю важным оставлять право для управленцев выбирать тему для работы с коучем при условии, что это будет иметь позитивное отражение на результатах компании.

Что касается остальных участников проекта проработка личных запросов - это скорее политика компании, однако как бонус - дополнительные сессии на свободную тему по результатам контрольных срезов хорошо себя показали, как поощрительная практика. В виде исключения - по согласованию с кураторами. 

Когда и как такие сессии вписать в контракт? На 4м этапе. На уровне согласованных договоренностей и процедур.

3.3 Почему лучше дать зазор на доп. сессии на этапе первых сессий?

Ответ простой: у каждого свои особенности мышления и поведения. Одним из нас необходимо сначала все продумать и подготовиться - а это может занять несколько сессий, другие активно двигаются в процесс и проблемы решают по мере их поступления. Особенность коучинга - это гибкость процесса с фокусом на результат. И именно в рефлексии о том, как этот процесс выстраивался и происходит развитие потенциала. Т.е. важно обеспечить процесс, а это значит, что если на этап запуска предполагается, например,  до 3-х сессий, то то лучше обозначить в какой период они должны произойти, а не назначать четкие даты.

3.4 Какие допуски возможны?

• Временные - в период “с и до”.
• Количественные - если достаточно одной сессии, то нет необходимости “отрабатывать” все запланированные встречи. Пусть лучше этими сессиями воспользуются те, кому они нужны.
• Качественные - если есть актуальный запрос вне заданного направления, то хорошо, как минимум, иметь возможность запросить сессию.

4. Для каждого подэтапа: когда, как и на что обратить внимание (суть ключевое), в т.ч. когда необходимо подготовить и согласовать

4.1 Важно ориентироваться на утвержденные ранее показатели успешности проекта, а конкретнее - КТ и ПТ (контрольные точки и промежуточные точки).

4.2 Также необходимо позаботиться о согласованных формах отчетности по результатам сессий - т.н. формы обратной связи, в которых, не раскрывая контекста сессии, клиент сможет оценить уровень ее эффективности для себя и для проекта.

4.3 Возможность замены коуча, если личный контакт не удастся установить на этапе максимум 2-3 сессии.

4.4 Постоянный мониторинг процесса запуска коучинговыми кураторами на предмет своевременности и актуальности.

4.5 Промежуточные отчетные встречи кураторов между собой и с командой организаторов.

Все это должно быть согласовано и подготовлено на 4-м этапе.

5. Что важно делать с первых итерацийдля того, чтобы далее качественно произвести мониторинг и коррекцию

5.1 Каждую сессию работать с  KPI’s успешности этапа “ЗАПУСКА” для всех задействованных лиц;

5.2 Каждую сессию уделять внимание ИПР - для всех задействованных.

5.3 Регулярно анализировать формы отчетности.

5.4 Четко отслеживать график реализации по ПТ (промежуточные точки) до 1й или включая все КТ (контрольные точки).

5.5 Помнить о правиле “СТОП”, при необходимости применять его и, соответственно, корректировать.

5.6 Измерять продуктивность в оцифрованных показателях. Как минимум в процентном соотношении и на уровне внутренних команд, вт.ч. проектных.

5.7 Крайне желательно: все, что будет казаться важным в этом процессе, фиксировать “для истории”: в т.ч. для создания “вдохновляющей истории одного проекта в компании”, мотивационной программы, создания внутреннего университета или  отдела обучения и развития, понимания реальной культуры в компании и понимания, к чему стремиться компания относительно внутренней и внешней культуры… В общем в фиксации много ценного. От души, рекомендую!

6. Наличие визуального графика запуска проекта,доступного всем, кто влияет на динамику событий

Все просто, формула Бекхарда в действии:

• вижу куда идем,
• понимаю что конкретно и к какому сроку я выполнил(а) или нет,
• очевидно понимаю последствия, в т.ч. их влияние на общий результат,
• несу персональную ответственность за личный и командный результат.

График должен быть динамичным, понятным и, желательно, “подстегивающим” результат.

7. Договоренности о максимально простой процедуре коммуникациив случае необходимости.

Писала выше и повторю.

Максимально простая процедура, в т.ч. - звонок - вопрос - ответ - решение.

На этапе “ЗАПУСК”, если время затраченное на коммуникацию больше, чем время необходимое на решение - это трата времени.

С одной стороны четкая фиксация необходимых показателей, а с другой стороны - максимально простая процедура.

Если все сложиться благополучно и удача будет нам сопутствовать), то при таком запуске проекта мы не только “удачно взлетим со всем этим счастьем”, а и в будущем сможем качественно провести мониторинг и осуществить коррекцию, что знаково увеличивает шансы на успех проекта.

P.S: Как и ранее, это всего лишь мой опыт и множественные часы анализа разнообразных кейсов. Не претендую на истину и надеюсь, что эта информация была для вас полезна.

Лидия Радичи-Шпаковская, основатель, идеолог, коуч PCC ICF и ведущий тренер консалтинговой группы «Мастера Трансформации».