Термометр лояльности

Анализируя современные тенденции в работе с персоналом, специалисты отмечают общее снижение уровня лояльности сотрудников в отношении своих работодателей.

(по материалам статьи Аллы Бедненко «Otiss»)
C одной стороны, такие тенденции обусловлены низким уровнем компетентности управленцев, неумением целенаправленно формировать лояльность персонала. С другой — связаны с появлением на рынке труда принципиально новой категории наемных работников.
Это так называемые knowledge workers, основной особенностью которых является способность создавать новую ценность за счет собственных знаний. Подобные работники, как правило, четко знают свою рыночную стоимость, склонны к более независимому поведению, гораздо легче меняют места работы, часто поддерживают отношения с несколькими компаниями одновременно.
Комментарий Midot: еще одна важная тенденция это цинизм рыночных отношений, расслоение общества на очень бедных и очень богатых, падение качества нравственного образования и воспитания молодёжи, рост беспризорности пророчат нам устойчивую тенденцию снижения у определённой части людей моральных и нравственных стандартов. А это, в свою очередь, даёт тенденцию роста воровства и мошенничества. По результатам исследования Ernst&Young в 2009 году более 40% из числа опрошенных европейских компаний (российские и украинские также принимали участие) указали, что в ближайшем будущем ожидают роста мошенничества со стороны персонала. Сегодня богатые люди забыли одну истину: «Богатые должны жить так, чтобы бедные прощали им это богатство». Поэтому растёт количество тех, для кого быстрое достижение «успеха» (загородный дом, дорогая машина и куча денег) более важно, чем быть честным и порядочным человеком.
Неудивительно, что сегодня все больше компаний начинает задумываться о способах повышения лояльности своего персонала. Специалисты убеждены в том, что создание лояльности у работников — лучшее вложение средств, способное быстро и значительно повысить эффективность компании. Ведь лояльность является важным условием безопасности компании, оказывающим существенное влияние на благонадежность работников. Не секрет, что лояльность сотрудников является условием формирования у них высокой профессиональной мотивации, которая, в свою очередь, отражается на всех сторонах деятельности. Лояльные работники также готовы мириться с временными трудностями компании, они меньше сопротивляются организационным изменениям.
Практика показывает, что лояльность к компании существенно влияет на качество выполняемой работы, творческий подход к решению профессиональных задач, способность брать на себя дополнительные функции и ответственность, прикладывать максимум усилий для достижения общих целей. Такие сотрудники, как правило, активно занимаются самообразованием, готовы делиться профессиональным опытом с коллегами, быть наставниками. Иными словами, лояльные специалисты используют все ресурсы и резервы для максимизации результатов своей работы, могут оказывать положительное влияние на результативность труда коллег.
Данные различных исследований также наглядно показывают отличия лояльных сотрудников от нелояльных. Так, в компаниях с низкой текучестью кадров вовлеченные (лояльные) сотрудники увольняются на 51% реже и совершают на 27% меньше прогулов, чем их не вовлеченные коллеги. Данные исследования также показывают, что группы вовлеченных сотрудников работают в среднем на 12% прибыльнее, чем аналогичные по роду деятельности группы не вовлеченных сотрудников.
Удалось даже установить закономерность, что лояльность (вовлеченность) работников положительно воздействует на лояльность клиентов, а лояльность клиентов оказывает положительное воздействие на прибыльность. Исследования показывают, что если лояльность работников увеличивается на 1% в данном квартале, то лояльность клиентов увеличится на 1,25% в том же самом квартале. При росте лояльности клиентов на 1% прибыль в следующем квартале увеличится на 0,885% (CFIN).
Итак, важность целенаправленной работы по формированию лояльности сотрудников очевидна. Однако прежде чем начинать выстраивать такую системную работу на предприятии, необходимо определиться, что включает в себя само понятие «лояльности».
Часто лояльность отождествляют с удовлетворенностью или благонадежностью персонала, что в итоге может привести к определенным практическим ошибкам. Так, благонадежность (которую иногда трактуют как законопослушность) сотрудника определяется как соблюдение (стремление соблюдать) человеком правовых и моральных норм, принятых в данной группе. Благонадежность, таким образом, выступает как характеристика или особенность личности сотрудника, безотносительно к тому или иному объекту или ситуации. Лояльность же является показателем отношения личности к определенному объекту, иными словами — это принятие, положительное отношение человека к чему-то конкретному. Следует учитывать, что в рамках одной компании возможно также сочетание лояльности и нелояльности одного и того же сотрудника к различным объектам. Например, сотрудник может резко отрицательно относиться к компании, в которой он работает, при этом быть лояльным к непосредственному руководителю.
Также нередко понятие лояльности отождествляют с удовлетворенностью сотрудников условиями работы (заработной платой, графиком работы, социальным пакетом и т. п.), искусственно сужая его смысл. Безусловно, хорошие условия работы на предприятии влияют на формирование лояльности сотрудников, но не являются ее основой. Ведь в основе лояльности прежде всего лежит желание быть полезным, преданность объекту лояльности и избегание того, что может нанести ему вред.
Как правило, лояльность формируется на основе общих ценностей, которые разделяют объект и субъект лояльности. Очевидно, что если сотрудник лоялен к руководителю, то это предполагает признание высокого уровня его компетентности, уважение, авторитет руководителя в глазах этого человека. Иногда такая лояльность включает чувство симпатии, сочувствия, готовность жертвовать своими интересами. Лояльность же клиентов, потребителей компании связана с признанием высокого качества ее товаров, услуг, доверием к персоналу этой компании.
Близкими по значению понятию «лояльность» являются понятия «преданность» и верность. Иногда их используют как синонимы. Но эти понятия также имеют различные смысловые оттенки. Преданность скорее может рассматриваться как высший уровень лояльности.
С точки зрения изучения лояльности работников компании, построения прогнозов их поведения, планирования мероприятий, направленных на повышение лояльности, большое практическое значение имеет представление об уровнях лояльности.
Комментарий Midot: Абсолютно верно и прежде чем планировать такие мероприятия, необходимо оценить, какова же реальная ситуация с вопросом лояльности и благонадёжности в компании. Важно понимать, что сотрудники думают, а не что они говорят. Сегодня Midot предлагает решение этой проблемы – тест текущей благонадёжности и лояльности сотрудника.
Метафорически лояльность можно представить в виде трехуровневой пирамиды: удовлетворенность, вовлеченность и приверженность. В рамках каждого уровня дополнительно выделяются факторы лояльности.
При этом в основе пирамиды лояльности лежит фактор удовлетворенности сотрудников, отражающий степень соответствия ожиданий от условий труда, выполнения компанией обещаний, обеспечения необходимым для выполнения работы и т. д. Понять степень удовлетворенности сотрудника возможно, попросив его оценить справедливость следующих утверждений: «результаты моего труда оцениваются справедливо», «моя оплата труда зависит от результатов моей работы», «мой оклад соответствует моей квалификации, умениям, навыкам и опыту» и т. п.
Комментарий Midot: именно эти, указанные отношения и настроения сотрудника оценивает Midot.
В рамках второго уровня лояльности — «приверженности» выделяют три основных фактора: «психологический климат», «рабочая атмосфера» и «возможность роста».
Фактор «психологический климат» характеризует качество взаимоотношений руководитель — подчиненный, уровень межличностных конфликтов. Для изучения данного фактора подходят такие вопросы, как «мой руководитель доступен и помогает, когда у меня возникает проблема», «мой руководитель поощряет меня за успешную работу» и т. п.
Второй фактор, «рабочая атмосфера» определяет то, насколько сотрудники знают и разделяют цели компании и то, насколько они вовлечены в достижение этих целей. Оценить этот фактор помогут следующие вопросы: «мне вовремя предоставляется информация, необходимая по работе», «в компании царит атмосфера, которая способствует продуктивной работе», «сотрудники охотно обмениваются данными, необходимыми для выполнения работы» и т. п.
Третий фактор второго уровня, «возможность роста» связан с тем, насколько высоко сотрудники оценивают возможность своего собственного развития в компании, видят перспективы профессионального и карьерного роста вместе с ней.
Самый высокий уровень лояльности — приверженность — является интегральным показателем, характеризующим уровень доверия сотрудников, веры в компанию, в то, чем она занимается, в правоту ее дела. Можно сказать, что по своей сути приверженность является мерой внутренней согласованности бизнеса, мерой его соответствия своему предназначению.
Комментарий Midot: оценка приверженности выделена в тесте сотрудника, как отдельная позиция.

Итак, мы рассмотрели различные аспекты влияния лояльности сотрудников на результативность работы компании в целом. Для того чтобы приступить к формированию программ повышения лояльности персонала, необходимо на первом этапе провести диагностику (изучение) ее текущего уровня по различным факторам. В качестве основных задач диагностики можно назвать:
1. Проведение текущего мониторинга лояльности сотрудников.
2. Мониторинг эффективности существующих мотивационных программ.
3. Анализ динамики удовлетворенности сотрудников по сравнению с прошлыми периодами (если замеры лояльности проводятся в компании регулярно).
4. Сравнение лояльности сотрудников компании с аналогичными значениями на рынке труда.
Комментарий Midot: решения Midot позволят быстро и эффективно решать задачи 1,3,4.

В небольшой компании определить уровень (или проводить диагностику) лояльности каждого конкретного сотрудника и коллектива в целом возможно методом наблюдения. При этом не следует забывать, что лояльное поведение — это либо поведение, в основе которого лежит лояльность, либо поведение, демонстрирующее таковую. Поэтому в некоторых случаях лояльное поведение и действительная лояльность могут не совпадать.
Комментарий Midot: правильно оценить и отличить лояльность реальную от демонстрируемой поможет тест Midot.
Для крупных компаний более оптимальным методом диагностики лояльности является проведение анонимных опросов сотрудников через Интернет или бланковым методом при помощи специальной анкеты, позволяющей выявить мнения сотрудников и руководителей компании. Как правило, такая анкета состоит из социально-демографических признаков, а также позитивных утверждений о компании, например: «Я получаю регулярную оценку своей работы от моего руководителя» или «Я удовлетворен получаемым вознаграждением за свою работу».
Комментарий Midot: решение Midot позволяет в течение 20 минутного теста, одновременно выполнить диагностику сотен и тысяч сотрудников.В рамках диагностики очень важно также спросить сотрудников о том, какие факторы являются для них наиболее значимыми (заработная плата, психологический климат в коллективе, профессиональное развитие и пр.). Справедливость утверждений опросника оценивается по 5-балльной шкале — от «совершенно верно» до «абсолютно неверно». Составляя перечень факторов и вопросов для опросника, нужно учитывать, что перечень признаков лояльного поведения может быть увеличен или переработан в соответствии с особенностями корпоративной культуры компании. Кроме того, важно понимать, что лояльность сотрудников динамична. И может существенно изменяться при смене стиля руководства, при определенных управленческих решениях и т. п.
Далее результаты опроса должны быть обработаны и представлены в обобщенном виде по факторам. Обязательно следует провести анализ и сравнение полученных данных у различных категорий персонала, представителей различных подразделений, в зависимости от стажа работы в компании и т. п. При интерпретации результатов необходимо отметить, что для большинства компаний вполне достаточно, если у персонала выражены первые два уровня лояльности персонала. Однако руководители среднего и высшего звена должны иметь более высокий уровень лояльности — на уровне убеждений, идентичности, приверженности. То есть чем выше должность, тем большей лояльности она требует.
Комментарий Midot: результат теста Midot представлен в простом и логическом изложении, и не требует интерпретации специалистов.
После проведения диагностики, как правило, возникает закономерный вопрос о том, как повлиять на повышение лояльности. Основным инструментом здесь является разработка программ развития лояльности персонала. При этом полученная в процессе диагностики информация является основанием для разработки такой программы развития. Как правило, реализация программы рассчитана на долгосрочную перспективу.
Работа, связанная с развитием лояльности персонала, обычно возлагается на HR-подразделения компаний, однако активное участие в реализации мероприятий должны принимать топ-менеджеры и руководители подразделений. Важно помнить и о том, что работа по увеличению лояльности сотрудников может повлечь за собой дополнительные финансовые затраты. Как показывает опыт, развитие лояльности часто требует существенного изменения стиля управления, внедрения серьезных организационных преобразований и в целом совершенствования корпоративной культуры. Программа развития лояльности может включать определение или корректировку долгосрочных и краткосрочных целей компании, ценностных ориентиров. И именно поэтому успешная реализация программ повышения лояльности персонала невозможна без непосредственного участия высшего руководства компании. Заинтересованность владельца бизнеса и высшего руководства компании является залогом успеха реализации мероприятий по развитию лояльности. Так же, как и при внедрении любых других организационных изменений, важно создать активную группу поддержки.
Работа, направленная на повышение лояльности, имеет циклический характер. Поэтому после реализации программы важно получить обратную связь от персонала, т. е. снова провести диагностику уровня лояльности и убедиться в эффективности реализованных мероприятий.
Комментарий Midot: задачу анализа эффективности программ и диагностику уровня лояльности Вы легко выполните, используя решения Midot.
«Превращение нейтрального сотрудника в преданного, — пишет К. В. Харский, — непростой путь. Невозможно предсказать заранее, сколько времени может занять этот процесс. И прочность полученного результата невозможно проверить, пока кто-то не попробует разрушить ее. И тем не менее, многие компании предпринимают попытки увеличить лояльность персонала. Во всяком случае, это касается лояльности ведущих специалистов, от работы которых зависит жизнеспособность и само существование компании».
Комментарий Midot: оценивая кандидата на работу, Вы хотите сделать прогноз его успешности в работе и риска злоупотреблений в будущей деятельности. Валидность такого прогноза на базе оценки профессиональных и личностных качеств кандидата не превышает 0.40 Правильная оценка благонадёжности кандидата, в чём Вам поможет Midot, повысит уровень прогноза успешности сотрудника на 30%. Также следует помнить, что имеет место прямая зависимость между уровнем благонадёжности кандидата на этапе приёма на работу и уровнем его лояльности, как сотрудника в будущем


Богдан Городницкий
Представитель MIDOT в России и Украине