8 этапов внедрения коучинговых проектов в организации. Этап 4

4-й этап - Утверждение окончательной концепции и фиксация процедур по реализации проекта.

Презентация проекта прошла, эмоциональный подъем сменяется повседневной деятельностью.

Очень важно в кратчайшие сроки начать действия по утверждению окончательной концепции проекта. Здесь можно провести параллель с сигналом спортивного стартового пистолета: когда мы слышим этот выстрел, что мы делаем?, безусловно, стартуем! Вот почему я рекомендую, по возможности, презентации проекта назначать на среду-четверг. Тогда уже на следующий день можно начать процесс. Фактически первыми важными шагами после презентации проекта есть: озвучить задачу руководителям и им, в свою очередь, назначить мероприятия со своими подразделениями.

В зависимости от уровня коммуникации в организации для этого может понадобиться от нескольких часов до нескольких дней. Вот почему презентация, проведенная в среду, дает нам возможность в четверг и пятницу запустить этот процесс, оповестив всех участников так, чтобы они имели отчетливое представление о том, что “лед тронулся” и они непосредственно влияют на его движение.

В 4м этапе “утверждение окончательной концепции и фиксация процедур по реализации проекта” можно выделить несколько важных подэтапов, это:

1. Постановка задачи
2. Согласование
3. Утверждение
4. Подписание
5. План внедрения
6. Фиксация ответственных

С одной стороны каждый из нас понимает простую и стройную логику этих ступеней. С другой стороны в каждом проекте, уточняю, в каждом, я сталкивалась с моментами, когда, казалось бы, мелкие упущения в процедуре становились большими препятствиями в дальнейшем. Собственно, данная статья, как и предыдущие, направлена на минимизацию потенциальных рисков для всех участников процесса. Предупрежден, значит вооружен.

Уважаемые коллеги, как и ранее, не претендуя на истину, делюсь наработанным опытом и своими выводами.

Предлагаю по сути рассмотреть каждый из подэтапов.

1) ПОСТАНОВКА ЗАДАЧИ

Необходимо письменно поставить задачу руководителям по утверждению KPI’s проекта (его части) в своих подразделения.

Коллеги, сейчас многие улыбнулись), но данная процедура предполагает не просто стандартную деловую коммуникацию, а абсолютно четко обозначенные результаты / области результатов и эффектов, KPI’s, которые руководители и должны предоставить в четко обозначенные сроки.

Еще один значимый момент в постановке задачи - сделать акцент на важность командного решения подразделения, а не на применении стандартного

“мы подумали и я решил”.

Итак задача руководителя организовать команду и совместно с сотрудниками своего подразделения определить KPI’s успешности своего блока в проекте.

Важно: если руководитель “спускает” задачу подчиненным и сам не участвует, значит он априори принимает и доверяет решению команды, т.е. не корректирует его. Если же руководитель участвует в групповом обсуждении, то имеет те же права, как и остальные участники команды.

Чем “меньше” руководителя и больше командного игрока в групповом обсуждении, тем лучше, потому что здесь, сотрудники, формируя мнение, берут ответственность на себя.

Руководитель может быть модератором процесса, взять на себя роль осознанного критика по запросу (см. предыдущие статьи), вдохновителя и т.п..

Важен командный дух, коллективное мнение, в целом - объединение вокруг задачи.

Опираться можно и желательно на вовлекающий стиль коммуникации.

Утверждать командное решение жизненно важно большинством мнений, и чтобы решение было действительно командным - обязательно учитываем мнения “несогласных”. Как? Просто: относим их к рискам / возможностям / критическим точкам / правило СТОП ( см. статью …), и учитываем в результатах, формируя KPI’s проекта.

2) СОГЛАСОВАНИЕ

Оптимальный вариант с точки зрения ресурсозатрат - времени, энергии и !динамики проекта - тактическая сессия (цикл сессий) на утверждение командных и индивидуальных KPI’s проекта.

Сложно бывает собрать всех руководителей вместе одновременно. Вот почему задача для них формулируется с очень четко обозначенными сроками и еще лучше, когда она подвязана под целенаправленно привлеченного внешнего специалиста для проведения сессии.

Даже если в компании царит мир и лад, внешний человек, вероятно, будет способствовать бОльшей сфокусированности и собранности руководителей в процессе согласования показателей подразделений. Более того, квалифицированный специалист сможет обратить внимание на тонкие моменты при коммуникации руководителей между собой.

Я говорю о таких моментах, как: неудовлетворенность в тех или иных не реализованных потребностях.

Самые опасные из них, это неудовлетворенность в признании, самореализации, возможности быть услышанным… - все это корни дальнейших саботажей и, наоборот, провокаций - стремления вырваться вперед через демонстрацию индивидуальных успехов и обесценивание командной работы.

И проявления такой неудовлетворенности можно заметить в коммуникации руководителей при обсуждении результатов, а значит, обратить внимание на эти вопросы в индивидуальных сессиях.

Почему еще будет не лишним пригласить коуча на этапе согласования?

Обсуждения аспектов конфиденциальности, обратной связи, мониторинга промежуточных результатов продвижения в рамках проекта - в этих обсуждениях коуч может стать экспертом поясняющим этические аспекты коучингового подхода, тем самым руководители значительно расширят собственное понимание этого аспекта, соответственно будут максимально подготовленными для того, чтобы принять на себя роль Агента изменений в своем подразделении.

Кстати одну из первых личных сессий с руководителями я бы очень рекомендовала провести именно на эту тему - как быть носителем изменений / позитивных трансформаций в компании, в своей команде, для себя.

3) УТВЕРЖДЕНИЕ

Все понятно. Уж если согласовали, нужно утвердить.

Утвердить ключевые связки в последовательности выдачи результатов.

Результаты одного подразделения напрямую могут зависеть от результатов другого. Поэтому эти связки должны быть абсолютно очевидными, их взаимозависимость последовательно отстроена и, в таких связках, важно выбрать / назначить внутренних кураторов из присутствующих руководителей.

Ключевая задача такого утверждения - максимально прямая прозрачная и быстрая коммуникация.

Важно минимизировать лишнюю бюрократию, сохранив при этом точки контроля над ситуацией.

Обязательно уделить внимание правилу “СТОП” (читай предыдущие статьи) при коммуникации руководителей между собой в период запуска и внедрения проекта.

Еще один архиважный аспект для утверждения руководителями - сессия для управленческой вертикали на выработку процедуры касательно “алгоритма действий, в случае принятия решения сотрудником решения об увольнении”. Эту процедуру стоит разрабатывать для всех участников проекта:

• кто может и кто не может увольняться,
• в каком периоде,
• на каких условиях и т.п.

Намерение довести проект до успешного завершения, быть его частью, вне зависимости от личных событий, не только сохраняет силу духа в сложных моментах, но и поддерживает личность в стремлении довести дело до ума даже тогда, когда человек перестает быть частью коллектива.

Очень важно, чтобы это намерение было задекларировано письменно. Закон мы нарушать не собираемся, заставить человека доработать благодаря подписанному соглашению мы не можем да и не нужно это, а вот заручиться и письменной поддержкой (помимо слов) - означает минимизировать риски и затраты при сценарии “я увольняюсь - это не мое, я нашел(ла) себя…и т.п.”.

Коуч, приглашенный для проведения такой сессии, должен обладать компетенцией супервизора, переговорщика, медиатора, уметь работать с сильными эмоциями.

4) ПОДПИСАНИЕ протокола - подписание декларации о намерении / приказа / договора

Здесь в каждой организации сотрудники выберут свой формат и форму. В зависимости от действующей культуры коммуникации в коллективе это может быть документ любого уровня: от приказа до декларации о намерении.

Что имеет особое значение?

Важнейший акценты, которые стоит прописать в документе:

• о конфиденциальности,
• обратная связь (коучу, руководителю, кураторам),
• об ответственности участника относительно обязательности запроса на ресурсы поддерживающей среды (ответственность клиентов: наставничество, фокус-группы, литература, супервизии),
• обязательное посещение диагностических, групповых и командных сессий (если будет такая необходимость),
• запрос на активацию правила СТОП,
• обязательства по работе над ИПР,
• алгоритм действий, в случае принятия решения сотрудником решения об увольнении,
• ограничения возможности обсуждать содержание коуч-сессий внутри компании.

Отдельным пунктом прописываем обязательства по последующему предоставлению и подписанию в оговоренные сроки Приложения “План внедрения”. Приложением должен стать детализированный поэтапный план задач.

Ключевое - все участники проекта должны осознавать, что они подписывают.

5) ПЛАН ВНЕДРЕНИЯ

Если ранее, на всех предшествующих этапах, процедура была соблюдена, то здесь останется только вопрос структурирования.

План внедрения фиксируется официально Приложением к протоколу.

Это детализированный поэтапный план задач, в зависимости от выбранной концепции, с указанием:

• контрольных и промежуточных этапов,
• срезом минимально-допустимых норм / показателей: количественно-качественные характеристики и срез психо-эмоционального состояния,
• назначение кросс-функциональных собраний (в отношении коучингового проекта), назначаются в зависимости от сложности и важности задач.

Важно собирать всех причастных к проекту на финальные обсуждения / утверждение плана внедрения.

6) ФИКСАЦИЯ ОТВЕТСТВЕННЫХ

Все, что написано пером, не вырубить топором. Все, под чем поставил подпись человек осознанный, снимает массу головной боли впоследствии. Поэтому коллегиально решали изначально, коллективно и подписываем. И если учтены, как было написано выше, мнения всех, то и с подписанием сложностей не будет. Здесь важно зафиксировать ответственных за процессы, этапы, своевременное заполнение нормативной сопроводительной документации, внутренних кураторов” и наставников в подразделениях. Человек сознательно берет на себя ответственность за тот или иной этап, в идеале, когда это не только обязательства, а и высказанное доверие коллектива.

И, уважаемые коллеги! Давайте помнить, что все вышеперечисленное касается не только сотрудников организации, в которой происходит внедрение коучингового проекта, а и в полной мере должно затрагивать организацию / лиц, предоставляющих услугу коучинга.

Ну что же, теперь мы готовы к взлету, точнее к запуску!)

Предполагаю, что многим такая процедура может показаться излишне сложной. Уверяю вас, не так все сложно, как кажется и, если с умом подойти к процессу, то все пройдет не только оперативно, а и увлекательно.

Вывод: данный этап можно реализовать исключительно внутренними ресурсами. Однако помните: чем больше внутренний потенциал для торможения процесса, тем важнее и эффективнее привлечь внешний ресурс на этапе утверждения окончательной концепции и фиксации процедур по реализации проекта.

Надеюсь, что данный материал оказался для вас интересным и полезным.

Лидия Радичи-Шпаковская, основатель, идеолог, коуч PCC ICF и ведущий тренер консалтинговой группы «Мастера Трансформации».