8 этапов внедрения коучинговых проектов в организации. Этап 3

Начну с цитаты из предыдущей статьи: “Первая битва, это “продать” идею внутренним клиентам. И здесь вовлечь сложнее, чем “продавить”. Но именно вовлечение делает нас командой. А команда - это сила!”.

3-й этап: “Презентация проекта: ЛПР, вовлеченным сторонам, срез заинтересованности и возражений”.

Мое глубочайшее убеждение заключается в том, что презентация должна вести к единственной цели - как минимум заинтересованное потирание рук всех присутствующих с вопросом: ”Когда начинаем?!”, как максимум - “сорвать аплодисменты” слушателей с возгласами “Давайте сделаем это!”. Это показатель качественной подготовки и успешно проведенной презентации проекта. Возможно ли такое? Безусловно да. Нужно уделить внимание важным пунктам и изначально, получив все возражения, пройти путь их отработки, тем самым, вовлекая сотрудников и внешних участников проекта в “команду по внедрению коучингового проекта в организации”.

Запаситесь терпением, надежным партнером(ами) и начните подготовку к презентации.

Да-да, вы не ослышались: сначала подготовка к презентации, и лишь потом сама презентация. Подготовка - это 80, а порой и все 90 процентов работы и внимания:

• переговорные процессы,
• обсуждение предполагаемых этапов и кросс функциональных пересечений,
• выявление KPI’s успешности,
• обсуждение форм отчетности и внутреннего контракта в команде исполнителей,
• четкое формирование понимания рамок конфиденциальности и психо-эмоциональной безопасности,
• временные графики и т.п.

И все эти процедуры необходимо пройти с каждым подразделением, участие которых предполагается в проекте.

Если видение концептуальной реализации часто разрабатывается непосредственно с участием ЛПР, то этап подготовки презентации я всегда предлагаю начинать с “низов” - с тех подразделений, которые будут задействованы. Здесь очень важным нюансом является тот фактор, когда руководитель дивизиона или подразделения приводит с собой на встречу ключевых игроков своей команды. Что мы получаем таким образом? Даже, если один участник процесса настроен скептически, велика вероятность того, что будут и заинтересованные, а идеальный вариант, когда в составе такой внутренней команды есть те самые “критики и возможники”, о которых мы говорили во 2й статье. Приглашайте людей к сотрудничеству!

Если таких подразделений 2-3 - это не так накладно, а что делать, если их 5 и больше? Использовать управленческую вертикаль. Здесь, уверена, пояснения излишни).

Итак, сначала необходимо сделать предварительное описание концепции и донести информацию до ключевых лиц - лидеры мнений, руководители разных уровней, “серые кардиналы”, “вечные отрицатели” и “со всем соглашатели”. Я не просто так перечислила все эти категории. Если на входе мы не “считаемся” с их мнением, то на выходе имеем внутренних скрытых, а порой и откровенных саботажников.

Что нужно, чтобы мы были готовы привлечь к данному процессу ключевых сотрудников.

В общих чертах и с ключевыми принципиально важными тезисами описать видение.

Описание должно быть:

• кратким;
• носить общеорганизационный характер - в чем суть для всей компании;
• обязательно иметь описательную часть о кураторе проекта - кто, почему, как получить доступ “к телу” и вниманию оного;
• и самое важное!, описание должно быть адресно направленным на конкретного руководителя /сотрудника / подразделение с конкретно сформулированной ПРОСЬБОЙ-приглашением принять участие в процессе и важно, чтобы 4й блок был адаптирован под “язык внутреннего клиента”;
• приложение (как правило это видео-формат) с серией коротких видео-роликов о технологии, которую вы планируете применять.

Таким образом, мы именно ПРИГЛАШАЕМ коллег оказать нам ПОМОЩЬ и содействие в идентификации “тонких мест”, которые, мы абсолютно естественно, могли упустить из внимания при разработки общей концепции. Более того, если у важного для проекта сотрудника есть категорические возражения, нам лучше узнать о них до того, как пройдет презентация.

Это шикарные возможности:

• перепроверить наш предварительный план и внести нужные корректировки;
• уточнить список привлекаемых сотрудников;
• обозначить тонкие места и рисковые зоны;
• снять ожидания и опасения и найти для них решения - это обязательно будет нужно озвучивать в самой презентации;
• понять что именно и как важно донести до сотрудников конкретного подразделения;
• дать отчетливое понимание важности и значимости участия конкретной структуры в общем проекте;
• сделать вашего визави “соучастником” проекта - фактически, вы привлекаете сотрудника к сотворчеству - "хочешь, чтобы тебе было максимально комфортно и продуктивно в заданных условиях - давай сотрудничать, твоя экспертиза, опыт и мнение действительно важны!"

Сделайте потенциального оппозиционера соучастником, и большинство проблем, связанных с сопротивлением, вы утилизируете на старте. Также полезно будет обратить внимание, что именно с этого со-творца начнется коучинг в его подразделении и он первым пройдет этот процесс, а значит сможет лучше, чем кто-либо, на своем примере показать и объяснить, как это работает.

Кстати, на самой презентации сказать о том, что уже назначены 1е сессии с руководителями подразделений - это всегда плюс, сотрудники, задействованные в проекте, услышав такую информацию понимают, что они не "подопытные кролики", а часть команды, где участвуют и трудятся все.

Обязательно оставляйте “лазейку”: всегда должно быть место, куда могут собираться важные идеи и мысли, которые “вдруг” пришли кому-то в голову после процесса обсуждения. Хорошо, когда ключевой месседж звучит приблизительно так: “Критикуешь - предлагай!”. Другими словами, если озвучиваются факторы, которые преподносятся, как критика или “слабое звено”, то будьте добры: коль вы их поднимаете, значит вам и виднее, как их решить ну или, как минимум, в какую сторону смотреть и с кем консультироваться.

Таким образом все несогласные или те, кто не желают по каким-то причинам проявляться в открытом формате, смогут быть услышанными в любой момент. Обязательно реагировать на каждый подобный сигнал. То есть обратная связь о том, что сигнал принят должна быть и, желательно, максимально быстро.

Как проводить подобный срез ожиданий и возражений не мне вам рассказывать. В каждой организации для этого есть свои общепринятые методы. Значительно упростить и оптимизировать задачу подобного уровня помогут командные или групповые коучинговые стратегические диагностические сессии.

Фактически, параллельно с процессом “среза ожиданий” от подразделений-участников проекта, необходимо интеграционное согласование с ЛПР. Это своеобразные контрольные точки, своевременное уточнение которых позволит максимально оперативно проводить необходимые корректировки. Итого, при грамотном планировании и оперативной прямой коммуникации, подготовка к презентации большого проекта (3-5 дивизионов, несколько десятков ключевых и до двухсот вовлеченных сотрудников) может состоятся в срок до 10 рабочих дней.

И вот все люди на местах знают о чем речь, все важные нюансы с ними прояснены, кросс функциональные аспекты учтены, ЛПР в состоянии “рука на пульсе”, каждый привлеченный человек знает, что он не просто важен, но и его мнение будет услышано и принято к рассмотрению( для этого есть специальный инструмент). А это значит, что вы готовы к презентации проекта.

Фактически, можно провести аналогию с торжественным финалом мероприятия, на котором собраны все лауреаты - это действительно финализация важного отрезка пути. На данном этапе, мы поднимаемся на холм, с которого должно быть видно весь тот путь, который нам вместе предстоит пройти. И крайне важно, с какой энергией мы будем готовы начать это путешествие. Никто не говорит, что настроение должно быть прям вот возвышенно праздничным), нет, крайне важно говорить не только о результатах, на которые мы ориентируемся, но и о вызовах, которые нам предстоят, о ресурсах в наличии и о том, как мы нацелены создать то, чего пока нет, использовать цитаты ваших “со-творцов” этой презентации, выделять и ключевые показатели, и обязательно помнить про эмоции.. такую презентацию должен проводить тот, у кого разум и сердце едины, относительно этой идеи. И тогда, в конце презентации, вы обязательно получите поддержку и команду единомышленников.

О сложных моментах.

Бывает так, когда к помощи коучинга прибегают в жестких кризисных моментах и здесь, увы, уже не до приглашений, а подобного рода директива может стать последней каплей. Привлекайте внешнюю поддержку: "кураторов", коучей, которые будут вести проект, пусть они общаются с сотрудниками в открытом формате: от своего лица проясняют суть и важность таких предварительных обсуждений. В подобных случаях это может стать не только хорошим переломным моментом, а и поводом "поднять" те темы, которые связаны с профессиональным и эмоциональным выгоранием, накопившимися претензиями и вообще, "лыжным" настроением. Прояснить ситуацию до старта внедрения коучингового проекта мега важно!

Если компания очевидно переживает кризис, то умолчать об этом будет равносильно тому, что саморучно рыть яму. Скажите об этом коучу, уточните об уровне его квалификации (в том числе здесь важны переговорные навыки, умение работать с командами и выполнять роль медиатора).

В подобных ситуациях нельзя экономить и рассчитывать на чудо. Возьмите профи, пусть сопроводит вас на данном этапе, дальше, вполне вероятно, сможете обратиться к более приемлемым вариантам.

Вывод: насильственное насаждение партнерства - это принуждение, а коучинг - это партнерство, поэтому сделайте все, что в ваших силах для того, чтобы привлечь в проект не тех, кто вынужден в нем участвовать, а заинтересованных партнеров. И тогда вы гарантировано получите развитие существующего потенциала в организации.

PS: как и в ранее, не претендую на истину, делюсь своим опытом и искренне заинтересовано в диалоге. Буду рада, если материал полезен, на любые вопросы и комменты обязательно отвечу.

Лидия Радичи-Шпаковская, основатель, идеолог, коуч PCC ICF и ведущий тренер консалтинговой группы «Мастера Трансформации».