8 этапов внедрения коучинговых проектов в организации. Этап 2

Ключевая цель данного этапа, многими воспринимается, как формирование ясной картины того, как будет проходить коучинг, а именно: сколько сессий, с кем, когда, темы. И, это важно, однако есть нюансы, которые определяют суть концепции - коучинга.

2й этап: “Разработка концепции - видение”.

Коучинг, как технология, имеет свои границы и, в первую очередь, он эффективен в условиях, направленных на развитие потенциала личности и способности человека к самообучению, т.е. когда клиент обладает достаточной компетентностью в заданной четко определенной области. Если же в плоскости компетентности предполагаемых клиентов существует вопросы или так называемые “слепые пятна”, то здесь более результативными становятся иные методы:

профильные консультации, тренинги, другие способы обучения и развития.

На мой взгляд именно здесь и кроются основные подводные камни, когда происходит “удобный” выбор, вместо грамотного подбора результативного инструментария согласно задачам проекта.

Коучинг, как инструмент, может быть безусловно полезен при работе именно над концептуальным пониманием,

как непосредственно самого проекта, его этапов, показателей успешности, так и ресурсов, необходимых для реализации. Но не всегда именно коучинг нужен в процессе осуществления задуманного.

А вот коучинговый подход, как раз, может стать тем самым опорным звеном, которое поможет более эффективно внедрять изменения и поддерживать в период изменений ресурсное состояние у сотрудников, вовлеченных в реализацию проекта.

Как правило, для того, чтобы использовать коучинговый подход, достаточно внутренних сотрудников, качественно владеющих технологией и понимающих на каких этапах будет уместно использование, например, той же рамки результата и шкалирования (базовые инструменты, которые помогают качественно сформулировать ожидания относительно результатов того или иного процесса).

И именно здесь важно провести первую границу:

когда и для кого все же нужен коучинг, а где будет уместнее коучинговый подход.

Соответственно далее можно разделять эти процессы и разрабатывать мероприятия, нацеленные на обеспечение реализации проекта, в т.ч. обучение отобранных сотрудников основам коучинга, для того, чтобы они смогли применять коучинговый подход уже в коммуникации со своими коллегами / подчиненными.

В разных компаниях при разработке проекта используют разные методы: от директивы в стиле “мы подумали и я решил”) до мозговых штурмов и командных взаимодействий, направленных на поиск креативных решений. И в таких ситуациях часто актуальным становится риск оказаться в плену привычных стратегий, которые используются на постоянной основе. А как известно, трудно ожидать другого результата, делая одно и тоже. Кстати, именно на этой фазе, очень уместно, на мой взгляд, пригласить именно внешнего коуча, который, не зная всех особенностей организации, сможет задать вопросы, провоцирующие выйти за привычные границы восприятия, а заодно и посмотреть, насколько эта технология эффективна и интересна сотрудникам.

Если вы рассматриваете для себя такую возможность,

то обратите внимание: для проведения командного коучинга нужны специальные навыки, это отдельная компетенция. Командный и групповой коучинг - разные вещи. Коучинг, модерация и фасилитация - совсем разные истории). Все это частенько смешивают в один флакон, подменяя понятия, тем самым аннулируя суть процесса и прогнозируемого результата.

Как, собственно, с коучингом и коучинговым подходом).

В любом случае, какой бы способ вы не выбрали для себя при работе над концептуальным видением по “внедрению коучингового проекта в организации”, крайне желательно учитывать 3 блока вопросов, которые позволят обозначить “тонкие” места на старте.

Их мы и рассмотрим ниже с тезисным пояснением.

Итак, блок 1й - Понимание ресурсов

1.1 Специалисты: внешние/внутренние

•  история достаточно простая: есть ли в организации внутренние специалисты с достаточной квалификацией для проведения коучинга? Если да, то каков уровень доверия к ним у сотрудников, коучинг которых предполагается?

Поясню: одно дело, когда в компании есть внутренний коуч, услугами которого периодически пользуются сотрудники и это часть корпоративной культуры - внутренняя норма. В таких условиях сотрудники не переживают о конфиденциальности, а значит, о собственной безопасности. Они могут спокойно обратиться со своим запросом к коучу и получить нужную для себя поддержку без оглядки на разглашение информации или “донесение” руководителю о "несостоятельности" сотрудника в том или ином вопросе (напомню, что в 1й статье из этого цикла мы частично затрагивали вопрос важности прояснения понятийного поля - что есть коучинг, как он работает и т.д.).

Если же подобной культуры в компании еще нет, то даже квалифицированному внутреннему специалисту потребуется несколько сессий (как правило 3-5) для налаживания качественных доверительных отношений с клиентом, когда по прошествии времени он убедиться в том, что ему “не прилетело” после коуч-сессии и, похоже, это действительно может быть полезно и интересно. А это время, деньги и ресурс самого специалиста. И если таких клиентов много, то и учитывать первичную работу с сопротивлением тоже важно. Коуч тоже человек), живой кстати.

Поэтому работа с внутренним коучем часто показывает наилучшие результаты, когда внутренний клиент непосредственно не пересекается с внутренним коучем по другому функционалу. Тогда восприятие процесса остается абсолютно чистым и клиенту легче открыться новому. Если же внутренних специалистов нет, не жалейте ресурсов на качественный подбор внешних специалистов. Учитывайте не только квалификацию, но и практический опыт и обязательно постарайтесь обеспечить тест-драйв - это максимально быстро позволит понять кто перед вами. Тест-драйв может быть не только самой сессии, но и объяснения незаангажированному сотруднику сути технологии, обратной связи по результатам сессии и т.д.

1.2 - Время

• важно помнить, быстро, дешево и качественно - не бывает.

За скорость (в данном случае качество изменений за количество итераций) придется платить.

Время - это единственный невосполнимый ресурс.

И, порой, сроки становятся решающим фактором, когда несвоевременность перечеркивает все благие намерения и наработки. Умение работать в рамках обозначенного контракта и при этом затрагивать/замечать, в случае необходимости, вопросы мотивации/ сопротивления/рисков - это уровень профессионализма коуча и индикатор качества коучинга.

Профессионализм стоит дорого.

Еще один важный момент, связанный со временем:

я, в своей позиции, считаю, что для коучинга должно быть отведено рабочее время, а не личное.

Если коучинг в организации нацелен решать рабочие задачи, то это работа, а значит рабочее время.

И уж если сотрудник решит, что ему комфортнее проходить коуч-сессии в нерабочее время - это должен быть только его выбор и возможность, обеспеченная организацией и никак по-другому.

1.3 - Переговорные помещения - конфиденциальность и безопасность(психологическая) - ключевые составляющие коучингового процесса, особенно они важны для “новичков”. Поэтому, важно предусмотреть условия, которые позволят обеспечить комфорт коммуникации, в том числе соответствующее оборудование: от “чай-кофе” до флипчарта и т.п.. Кстати, в моем опыте было несколько кейсов, в которых очень хорошо зарекомендовала себя практика, когда для коучинга выделялись отдельные помещения (вне рабочей территории), куда клиенты приходили в назначенное время. 85% процентов опрошенных респондентов сказали, что это был дополнительный важный фактор, для того, чтобы изначальный настрой был положительным. И после 2й - 4й сессии клиенты с готовностью переходили в отведенные кабинеты уже на рабочих местах.

1.4 - Бюджет

•  здесь не буду много рассуждать, скажу лишь, что системы оплаты для внешних специалистов могут быть разными! От сделки, частичной занятости (условно - часть ставки на обозначенный период) и до привязки оплаты кKPI’sпо результатам проекта.

1.5 - Поддерживающая среда для сотрудников

(в том числе квалифицированное сопровождение кураторов проекта).

Как показывает практика, люди проходящие коучинг, начинают стремительно меняться и, в условиях изменений, крайне важна поддержка. Это могут быть достаточно разнообразные формы: от совместных внутренних мотивационных игр, объединяющих участников вокруг проекта, полезной литературы в доступе, до совместных встреч, на которых участники проекта могут проводить групповую рефлексию, направленную на развитие коллективной осознанности и снижение напряжения относительно происходящих процессов.

Крайне важно рассмотреть необходимость дополнительных методов поддержки в условиях изменений. Часто у сотрудников актуализируется потребность в общении с внутренними менторами/наставниками, поэтому стоит заранее подумать о том, кто готов взять на себя эту роль.

Отдельная история касается внутренних коучей (хотя и к внешним она относится не меньше):

чем больше нагрузка в проекте, тем значимее становится возможность для коуча обязательно проходить супервизии и, возможно, менториги, с независимым специалистом, с которым будет качественный контакт, а это возможно обеспечить лишь наличием выбора. Менторинг позволит обозначить и усилить уровень текущей квалификации, соответственно правильно адресовать уровень сотрудников на сессии к данному коучу. Супервизии направлены на вопросы личностного характера, которые влияют на чистоту коуч-позиции, а значит ресурсность коуча.

Мы часто забываем о том, что в помогающих профессиях чистота позиции и ресурсное состояние исполнителя (коуча) - есть ключевая составляющая качества процесса, а значит и услуги.

“Выгоревший” специалист не может быть надежным партнером в период изменений.

О поддержке стоит позаботиться, и она себя оправдает.

Блок 2й - Прогнозирование результатов

•  эффектов, рисков и возможностей (на каждом этапе). Вот вроде здесь-то все и понятно)).

Результаты - оцифрованные показатели, они практически всегда в большей или меньшей степени прогнозируются. А вот эффекты, частенько, как-то упускаются.

Что есть эффекты - это эмоциональная психофизиологическая реакция от результатов. Всем ведь знакома история “сделать то сделали, но какой ценой” - вот это про эффекты.

Целенаправленное внимание в сторону прогнозирования эффектов позволяет не только организовать качественную профилактику срывов, но и привести команду к результату с энергией и желанием взять новую высоту. Просто работайте с эффектами!

Риски и возможности: эх… здесь про банальные вещи. Нам всем в силу своей деятельности и условий свойственно в большей степени смотреть в “любимую” привычную сторону: или риски, или возможности. Это не значит, что если мы сфокусированы на рисках, то мы не видим возможностей, нет, мы часто прям вот их ищем, а при этом не замечаем. Почему? Потому, что есть такое понятие как метапрограммы, свойственные нам в определенных условиях (контекстуально зависимые привычные парадигмы мышления). Попросту это значит, что даже сильно стараясь, мы все равно будем больше фокусироваться на том, что привычно, упуская то, что может иметь огромное значение.

Поэтому относительно рисков и возможностей:

в идеале когда при разработке концепции, на этапе прогнозирования рисков и возможностей, будут участвовать знающий “критик” и реалистичный “мечтатель”, и, обратите внимание, это не может быть один и тот же человек, ну не может!

Если привлекаете коуча на этом этапе, уточните о его уровне квалификации в разрезе работы с метапрограммами.

Блок 3й - Разработка процедуры реализации проекта

Здесь прям вот хочется акцентировать,

что каждая компания - это живой организм.

И невозможно вести такой организм по общепринятым схемам, нужен индивидуализированный план с учетом потребностей заказчика, особенностей внутренних клиентов и их специфики деятельности.

Короче: не используйте один, пусть даже проверенный инструмент/метод. Он может стать качественной базой, основой. А вот проверки через другие, непривычные способы, позволят знаково расширить видение ключевых моментов, контрольных точек, промежуточных результатов и т.п. . И очень важно, чтобы логичная последовательность прослеживалась и была прозрачной на каждом этапе. Плюс, важнейший акцент: при разработке включайте работу над правилом “СТОП”

•  в каких случаях и при каких ситуациях важно активировать паузу и пересмотреть, где произошел сбой. Ключевой смысл правила “СТОП” заключается не в том, чтобы остановить процесс, а в том, чтобы взять паузу для анализа и недопущения усугубления ситуации. Мы не боги, человеческий фактор никуда не денешь, если в процессе задействованы люди. И самая большая ошибка, это продолжать двигаться по намеченному плану, когда становится ясно, что что-то идет не так. Здесь рассчитывать на “как-то само рассосется” нельзя. А для того, чтобы своевременно идентифицировать проблему, нужно не только четко определить ее потенциальные критерии на каждом этапе, но и быть готовыми постоянно отслеживать динамику изменений, а также корректировать правило “СТОП” согласно обстоятельств.

Когда внедрение коучингового проекта в организации проходит 2й этап “Разработка концепции - видение” по вышеописанным позициям, то становится возможным сделать не только качественную презентацию данного проекта сотрудникам, но и вовлечение коллектива в обсуждение проекта при таких условиях выходит на более качественный уровень, что подтверждает множественные кейсы больших корпораций. Как показывает практика, при таком подходе у сотрудников организации готовность высказывать свои сомнения и опасения выходят на уровень конструктивного диалога, который изначально направлен на утилизацию сопротивления и готовность брать на себя персонализированную ответственность за результаты.

И именно в таком диалоге можно будет окончательно прояснить где прогнозы оказались верны, а где, возможно, ошибочны. Соответственно, можно определенно прояснить что нужно как технология: коучинг, коучинговый подход, тренинг, консультации и т.п..Варианты проведения презентации проекта мы рассмотрим в следующей статье.

Если подытожить вышесказанное, то прошу еще раз обратить внимание на принципиальные вопросы, которым следует уделить особое внимание при разработке концепции проекта:

• Где, когда и с кем ВАЖНО провести коуч-сессии?
• Почему именно коуч-сессии, а не, например, тренинги или т.п.?
•  Кого из сотрудников важно поддержать в повышении уровня персональной ответственности относительно проекта?
•  Как этому будет способствовать коучинговый подход?
• Насколько этого будет достаточно в заданных условиях?
•  Что еще может способствовать вовлеченности сотрудников в выполнение задач?
•  Кому необходимо пройти коуч-сессии?
•  Кому важно уметь уместно применять коучинговый подход в работе с сотрудниками?
•  Какие возможности это активизирует?
•  Какие риски станут вероятными?
• Насколько это приемлемо в существующих условиях?

Вывод: тяжело в учении, легко в бою.

Первая битва, это “продать” идею внутренним клиентам. И здесь вовлечь сложнее, чем “продавить”. Но именно вовлечение делает нас командой. А команда- это сила!

Как и в предыдущей статье, я не претендую на истинность, а лишь делюсь своим опытом.

Надеюсь, что данный материал полезен и с готовностью отвечу на любые вопросы, которые вы можете адресовать в удобном для себя формате: коммент под постом или в личной переписке.

Обещаю, на каждый вопрос будет ответ.

Лидия Радичи-Шпаковская, основатель, идеолог, коуч PCC ICF и ведущий тренер консалтинговой группы «Мастера Трансформации».