Зачем директору по продажам нужен качественный анализ рынка

Вы хотите, чтобы усилия по сбыту продукции Вашей компании оказались ненужными, чтобы продукция сама себя продавала? Если Ваш ответ "Да", тогда читайте статью и действуйте!

Эта статья дополняет обучающую информацию модуля "Технология эффективного (наиболее прибыльного) маркетинга: анализ рынка", объясняя практическую значимость его содержания.

Вопрос "А зачем мне этот анализ рынка, когда у меня выполнение плана продаж "горит"?" может задать директор (начальник) отдела продаж компании, у которой в схеме организационной структуры нет должностной позиции "Директор (начальник) отдела маркетинга" или горизонтальная координация между отделом маркетинга и отделом продаж осуществляется неправильно, например, не определено кто ведущий (заказчик, клиент), а кто ведомый (поставщик, исполнитель) в их горизонтальной координации. Декларация "Мы одна команда" скорее свидетельствует, что отношения между маркетингом и продажами строятся по принципу невмешательства и суверенитета, что равносильно отсутствию взаимодействия между ними и существованию организационного барьера, разделяющего компанию на зоны интересов. Это следствие того, что предприятие (организация, компания) - это люди и взаимоотношения между ними. Далеко не всегда эти взаимоотношения строятся по принципу "Как надо для обеспечения генерации требуемой чистой прибыли, положительного чистого денежного потока и увеличения рыночной стоимости компании". Очень часто этот принцип заменяется на "Как надо мне" и каждый функциональный руководитель оптимизирует свою область ответственности под свое понимание и личные интересы в ущерб общеорганизационному результату. Это типичная ситуация во всех предприятиях функционального типа, а таких 98%.

   Эта ситуация требует анализа, так как свидетельствует о наличии цепочки взаимосвязанных серьёзных и опасных ошибок в организации управления компанией, что в конечном итоге влияет на ее способность генерировать чистую прибыль и положительный чистый денежный поток, или даже выжить на рынке.

   Во-первых, в соответствии с концепцией «акционерных» групп компании за удовлетворение потребностей «акционерной» группы «Потребители продукции» должно отвечать одно из основных структурных звеньев компании. Какое? Правильный ответ – отдел маркетинга во главе с директором по маркетингу. Если в схеме организационной структуры компании его нет, то это означает наличие серьёзного и опасного дефекта в организационно-функциональном построении компании: нет исполнительного механизма, организующего удовлетворение потребностей целевых потребителей и отвечающих за это.

   Во-вторых, это косвенно свидетельствует об отсутствии у компании разработанной и задокументированной эффективной маркетинговой стратегии, обучающей и объясняющей за счет каких умных маркетинговых действий будет достигнуто удовлетворение потребностей клиентов и достигнуты цели эффективного маркетинга компании, связанные с выручкой от реализации продукции. Это второй серьёзный и опасный дефект организации управления компанией, связанный с ее моделью стратегий. Если нет эффективной маркетинговой стратегии и ее исполнительного механизма в виде отдела маркетинга, то нет и взаимосвязанных результативных, экономичных и эффективных маркетинговых действий, направленных на лучшее и более быстрое, чем у конкурентов, удовлетворение потребностей целевых потребителей и достижение целей эффективного маркетинга. Если предположить, что директор (начальник) отдела продаж выполняет кроме функции «Управление продажами» ещё и функцию «Управление маркетингом», то это возможно лишь очень поверхностно и фрагментарно, так что эффективность такой деятельности близка к нулю. Проявляется это в небольшой годовой чистой прибыли или даже убытке, или снижающейся чистой прибыли, несмотря на увеличение объёма продаж.

   Рекомендация в случае обнаружения этих дефектов в компании состоит в их прямом устранении, что означает, во-первых, разработку эффективной маркетинговой стратегии на основании сформулированной корпоративной стратегии и целей маркетинга, и, во-вторых, создание основного функционального направления деятельности «Управление маркетингом» в форме отдела маркетинга, который возглавляет должностная позиция «Директор по маркетингу». За этим структурным звеном должна быть закреплена функция «Управление маркетингом», включающая подфункции «Анализ рынка», «Разработка маркетинговой стратегии и годового маркетингового плана», «Выполнение и контроль выполнения годового маркетингового плана», «Оценка результативности, экономичности и эффективности маркетинга». Проблема, пущенная на самотёк, имеет тенденцию к ухудшению. Игнорирование этой рекомендации и продолжение деятельности в стиле «Как есть» будет приводить к усилению маркетинговых проблем компании, которые по мере их усиления все больше и больше будут ограничивать выручку от реализации продукции, вызывать опережающий рост расходов на сбыт и логистику, что приведет к уменьшению чистой прибыли и положительного чистого денежного потока, что будет означать возникновение негативных тенденций или проблем в финансовом состоянии предприятия.

   Продажи являются компонентом маркетинга. Выделение из основного функционального направления деятельности «Управление маркетингом» основного функционального направления «Управление продажами» целесообразно в том случае, когда у компании много (сотни, тысячи, десятки тысяч) непосредственных покупателей, которые осуществляют покупки независимо и параллельно (в один и тот же момент времени), и для управления процессом продажи продукции необходимо специальное структурное звено, так как эта деятельность в этом случае является сложной и закрепление ее за отделом маркетинга перегрузит его работой и заставит полностью сфокусироваться на текущих продажах продукции в ущерб другой не менее важной маркетинговой деятельности (исследование потребностей потребителей, разработка маркетинговых требований к новой продукции, ценообразование, продвижение и т.д.).

   Учитывая прямое влияние отдела продаж на выручку от реализации продукции и, следовательно, прямое влияние на чистую прибыль компании, должностная позиция «Директор (начальник) отдела продаж» непосредственно подчиняется генеральному директору компании. Важно при этом не забыть, что в соответствии с моделью эффективной маркетинговой стратегии «7Р» деятельность, связанная с продажей продукции, имеет прямое отношение к выполнению ежегодного маркетингового плана, связанного  с компонентами «7Р». Это означает, что директор (начальник) отдела продаж должен исполнять годовой маркетинговый план в части, связанной с компонентой «Place» (создать систему дистрибьюции продукции с требуемым объемом продаж), а также другими компонентами  «7Р», такими как «Product» (продавать продукцию только из утвержденного номенклатурного перечня продукции компании), «Price» (по установленным ценам с применением допустимых скидок (наценок) в цене»), «People» (во взаимодействии с директором по маркетингу и персоналу обеспечивать соответствие контактного персонала отдела продаж требованиям к нему), «Process» (бизнес-процесс «Управляет продажами продукции» должен создавать необходимую потребительскую ценность, например, производить услугу удобства выдачи заказа, коммерческого кредитования, информирования о ходе выполнения заказа и другие нужные потребителю) и «Physical evidence» (обеспечивать, чтобы  внешний вид персонала отдела продаж, документов, автотранспорта, помещений для обслуживания покупателей, разговорная речь контактного персонала и техника продажи свидетельствовали потребителю о высоком качестве продукции и сервиса).

   Когда такой уровень горизонтальной координации деятельности отдела маркетинга и отдела продаж на уровне их руководителей практически возможен? Правильный ответ: когда директор (начальник) отдела продаж понимает роль эффективной маркетинговой стратегии «7Р» в достижении высших экономических целей компании, когда он принимает участие (предоставление достоверной информации по запросу отдела маркетинга, конструктивная критика, генерирование идей) в разработке эффективной маркетинговой стратегии компании и мотивированном выполнении мероприятий годового маркетингового плана, имеющих отношение к продажам продукции. Это, в свою очередь, требует определённой компетентности директора (начальника) отдела продаж в маркетинге в целом и в анализе рынка в частности.

   Ниже показано на какие вопросы управления продажами продукции, которое обязан осуществлять директор (начальник) отдела продаж, должен дать ответ качественный анализ рынка "Как надо", выполненный в отделе маркетинга.

Результаты анализа рынка "Как надо" ответят на следующие вопросы практики продаж продукции:

• анализ сегментов потребителей: Кто наши покупатели? Каковы их наиболее важные потребности? Что происходит с вкладом наших покупателей в наш бизнес: их вклад в наш бизнес увеличивается, не изменяется или уменьшается? Почему происходит изменение вклада? На каких покупателях в-первую, во-вторую и в-третью очередь следует сфокусировать ограниченные ресурсы компании? Какие выводы в связи с этим должны быть сделаны и решения приняты в отношении продукции, ее цены, системы продаж, комплекса продвижения, требований к контактному персоналу, требований к качеству бизнес-процессов, требований к физическим свидетельствам качества?

• анализ рыночной среды и рыночных тенденций: Какие изменения во внешней среде (потребители, конкуренты, поставщики; политическая, экономическая, технологическая, социальная, экологическая ситуация) вызывают изменения в продажах? Какие выводы в связи с этим должны быть сделаны и решения приняты в отношении продукции, ее цены, системы продаж, комплекса продвижения, требований к контактному персоналу, требований к качеству бизнес-процессов, требований к физическим свидетельствам качества?

• SWOT-анализ: Как противостоять изменениям во внешней среде или воспользоваться ими? Каковы сильные стороны нашей маркетинговой стратегии «7Р», о которых должен знать контактный персонал и наши покупатели? Каковы слабые стороны нашего маркетинговой стратегии «7Р» и что нужно сделать по их укреплению? Какие выводы в связи с этим должны быть сделаны и решения приняты в отношении продукции, ее цены, системы продаж, комплекса продвижения, требований к контактному персоналу, требований к качеству бизнес-процессов, требований к физическим свидетельствам качества?

• анализ существующего портфеля продукции: продукция компании (готовая продукция, товары, работы, услуги) – это средство удовлетворения изменяющихся потребностей клиентов в обмен на деньги клиентов. Вся ли продукция является результативной в удовлетворении потребностей клиентов? Если у компании существуют неликвиды или медленно оборачивающиеся виды продукции, то это может свидетельствовать о несоответствии свойств продукции и ожиданий потребителей. Есть ли возможность увеличить чистую прибыль за счет увеличения цены, не изменяя объем продаж? О чем, в-первую очередь, должен говорить контактный персонал отдела продаж покупателям при презентации коммерческого предложения, чтобы они захотели купить нашу продукцию? Какими должны быть аргументы контактного персонала для успешного преодоления возражений покупателей? Какие выводы в связи с этим должны быть сделаны и решения приняты в отношении продукции, ее цены, системы продаж, комплекса продвижения, требований к контактному персоналу, требований к качеству бизнес-процессов, требований к физическим свидетельствам качества?

• исследование потребностей потребителей сегментов, процесса совершения покупки продукции и влияющих факторов на потребителей в процессе совершения ими покупки продукции: чтобы выводы по предыдущим процедурам анализа рынка не остались предположениями, смутными догадками или не были заменены на ничем не обоснованную субъективную уверенность маркетологов и продавцов, необходимо подтвердить их достоверность первичными маркетинговыми исследованиями. Вам нужно достоверное представление о маркетинговом портрете ваших целевых покупателей: список основных ценностей (потребностей) потребителей, модель процесса совершения ими покупки вашей продукции и влияющих факторов на потребителей в процессе совершения ими покупки вашей продукции, и все это по каждому целевому сегменту. Какие выводы на основании результатов исследований должны быть сделаны и решения приняты в отношении продукции, ее цены, системы продаж, комплекса продвижения, требований к контактному персоналу, требований к качеству бизнес-процессов, требований к физическим свидетельствам качества?

• анализ конкуренции и стратегии конкурентов: Что действительно является предметом конкуренции между нашей компанией и ее основными конкурентами? Мешает ли нам конкуренция или это миф для руководства на случай отчета за невыполнение плана продаж? Как снизить реальное конкурентное давление на продажи? Есть ли у нашей продукции значимое для потребителей и отличающее (дифференцирующее) от конкурентов отличие? Какие выводы в связи с этим должны быть сделаны и решения приняты в отношении продукции, ее цены, системы продаж, комплекса продвижения, требований к контактному персоналу, требований к качеству бизнес-процессов, требований к физическим свидетельствам качества?

• анализ отличительного преимущества и позиционирования продукции: Являются ли сильные стороны нашей маркетинговой стратегии «7Р» конкурентным преимуществом? Если не являются, то можем ли мы создать конкурентное преимущество? Как нашу продукцию воспринимают клиенты по сравнению с предложением конкурентов? Это соответствует нашим ожиданиям? Мы хотим улучшить восприятие клиентами нашей продукции как лучшего средства удовлетворения своих потребностей? Какие изменения должны произойти в восприятии клиентами нашей продукции? Что говорить клиентам в рекламе? О чем писать в газетах и журналах? Помогут ли акции стимулирования сбыта и что они должны сообщать целевым потребителям? Какие выводы в связи с этим должны быть сделаны и решения приняты в отношении продукции, ее цены, системы продаж, комплекса продвижения, требований к контактному персоналу, требований к качеству бизнес-процессов, требований к физическим свидетельствам качества?

• анализ привлекательности инвестиций в направления бизнеса и соотношение областей доходов и инвестиций: У нашей компании много клиентов и много разных видов продукции. Это факт. Фактом является также то, что представление клиентов о нашей продукции как лучшем средстве удовлетворения их потребностей в их сознании рождается, развивается, достигает пика своего развития и затем умирает. Как приспособиться к этой ситуации постоянных изменений и правильно организовать инвестиции компании? Какие выводы в связи с этим должны быть сделаны и решения приняты в отношении продукции, ее цены, системы продаж, комплекса продвижения, требований к контактному персоналу, требований к качеству бизнес-процессов, требований к физическим свидетельствам качества?

Из этого следует, что практика продаж «Как надо» должна непосредственно вытекать из эффективной маркетинговой стратегии «Как надо», эффективность которой, т.е. увеличение вклада маркетинга предприятия в чистую прибыль и положительный чистый денежный поток, определяется правильным использованием результатов анализа рынка «Как надо». Вот для чего директору (начальнику) отдела продаж нужен качественный анализ рынка.