Сценарии успешного управления инцидентами в конфликтах. Практикум для руководителя

Единственный способ и единственная возможность победить в инциденте — это прекратить его. Используйте для этого рекомендации для руководителей изложенные в статье.

Инцидент есть острое открытое столкновение противоположных позиций. Любой инцидент сопровождается негативными последствиями как для членов коллектива, так и для всего коллектива в целом.

К сожалению, инциденты в коллективах время от времени происходят. Бывает и так, что некоторые члены коллектива (группы), включая руководителей, специально и сознательно инициируют инциденты, считая это лучшим способом разрешения назревшего конфликта. Логика здесь кажется понятной: раз уж столкновение неизбежно, то пусть люди «выпустят пар».

Однако на самом деле так может рассуждать лишь тот руководитель, который не знает и не умеет использовать рычаги управления в экстремальных ситуациях. Настоящий же профессионализм руководителя, его управленческая квалификация как раз и определяются тем, насколько эффективно он управляет в сложных, нестандартных, экстремальных ситуациях.

Что может сделать руководитель для овладения ситуацией, чтобы сделать ее управляемой? Анализируя инциденты и их возможные последствия, будем исходить из психологического механизма развития конфликта.

В каких случаях происходят инциденты? Инцидент становится возможным лишь тогда, когда конфликтная ситуация прошла все стадии своего развития, и конфликт остался неразрешенным. Иными словами, инцидент происходит в том случае, если:

• а) в ходе конфликтной ситуации не предпринимались действия по разрешению конфликта; либо, если
• б) в ходе развития конфликтной ситуации действия по разрешению конфликта оказались безрезультатными.

То, каким образом происходит инцидент, его, так сказать, внешний вид может быть разнообразным. Ссора в семье с участием родственников и друзей с обеих сторон — это инцидент. Вооруженное столкновение на межнациональной основе — это тоже инцидент. Общее собрание коллектива, переходящее в скандал — это тоже инцидент. Инциденты отличаются друг от друга внешне, но они не отличаются друг от друга по своему внутреннему механизму.

В чем же состоит механизм развития инцидента? Для возникновения инцидента необходимы три обязательных условия:

1. Конфликтная ситуация, завершившая свое развитие.
2. Повод к инциденту.
3. Достаточное количество участников.

Если какого-то одного из этих условий нет, то инцидент не может начаться. Он не может начаться, даже если кто-то будет пытаться его начать. Но если эти условия есть, то инцидент начинается автоматически. Он неизбежно происходит, даже если кто-то будет пытаться этому противостоять.

Конфликтная ситуация считается завершившей свое развитие, если:

• имеется предмет конфликта и противоположные позиции по отношению к этому предмету;
• имеются лидеры-носители основных позиций;
• произошла поляризация мнений и, следовательно, имеются группы людей, поддерживающие каждую из этих противоположных позиций;
• имеются инициаторы (инициатор), способные и готовые начать инцидент и вывести конфликт на уровень открытого столкновения позиций.

Что такое «повод к инциденту»? Им может стать все, что угодно: любое, даже случайное и незначительное действие любого члена коллектива либо внешнее событие или обстоятельство. Главное, чтобы это событие или действие происходило сразу же после того, когда конфликтная ситуация завершила свое развитие.

Повод к инциденту, как правило, не имеет ничего общего с причиной конфликта. Многие путают повод к инциденту и причину конфликта, думая, что причина конфликта — это то, с чего начался инцидент. Вы можете и не знать, в чем заключается причина конфликта, но зато вы можете быть уверены, что она лежит не там, где появляется повод к инциденту.

Вторая распространенная ошибка в этом случае заключается в том, что руководитель, понимая неизбежность инцидента, старается вести себя так, чтобы не дать повода к инциденту. Желание выиграть время и оттянуть начало инцидента вполне понятно. Но эти действия к успеху не приводят. Почему? Потому что эта линия поведения может стать… поводом к инциденту.

Наконец, третье непременное условие возникновения инцидента — наличие достаточного количества его потенциальных участников. Инцидент — это столкновение позиций, проходящее в виде столкновения групп людей (членов коллектива) — сторонников этих противоположных позиций. Для начала инцидента крайне необходимо присутствие большинства его потенциальных участников из обеих групп.

Существует только два сценария, по которым может развиваться инцидент. Зная, по какому сценарию развивается конкретный инцидент, мы можем точно предсказать, чем он закончится. Рассмотрим каждый из них.

Первый сценарий развития инцидента и его последствия

Этот сценарий имеет две существенные отличительные особенности:

• Во-первых, инцидент, развивающийся по первому сценарию, через некоторое время заканчивается самопроизвольно, то есть сам собой. Иначе говоря, он не прекращается под воздействием какого-то обстоятельства или события, а продолжается до тех пор, пока не исчерпает себя.
• Во-вторых, любой инцидент, развивающийся по первому сценарию имеет ярко выраженный регрессивный характер.

Важно, что, благодаря регрессии, инцидент не только приобретает более жесткий характер, но участники инцидента в своих обсуждениях отдаляются от самой обсуждаемой темы. В ходе инцидента участники начинают реагировать на выпады друг друга ответными выпадами, и в результате этого теряется сам предмет конфликта. Регрессия в инциденте всегда сопровождается потерей предмета.

Инцидент, развивающийся по первому сценарию, как бы «вязнет» во взаимных упреках, обвинениях и даже оскорблениях, что приводит к острым негативным эмоциям у его участников. Это может продолжаться сколь угодно долго, но суть от этого не меняется. Не важно, как долго и каким образом продолжается инцидент. Важно, что если в него не вмешаться и его не прекратить, то регрессия, потеря предмета и обострение негативных эмоций сделают свое дело.

Через некоторое время инцидент угасает, заканчивается. Конечно, он не может закончиться безрезультатно. Он может закончиться тем, что:

• побеждает одна из противоположных позиций,
• либо не побеждает ни одна из противоположных позиций.

Между двумя этими возможными результатами на самом деле нет существенных различий: в любом случае есть те участники конфликта, которые считают себя победителями.

Таким образом, в результате развития инцидента по первому сценарию ситуация в коллективе не улучшается, а ухудшается. Даже при самом благоприятном исходе дела конфликт остается неразрешенным. Он возвращается на уровень конфликтной ситуации. И за это заплачено нервами и здоровьем участников конфликта. И, наконец, совершенно ясно, что, чем дольше продолжается инцидент, тем хуже результат, ни к чему другому инцидент, развивающийся по первому сценарию, не приводит и не может привести.

Что же делать для того, чтобы избежать этих негативных последствий? Прекратить инцидент, остановить его, чем раньше, тем лучше. А если инцидент прекращается, то это означает, что он развивается уже по второму сценарию.

Второй сценарий развития инцидента и его последствия

Главная отличительная особенность второго сценария заключается в том, что инцидент не заканчивается самопроизвольно, сам собой, а прекращается, гасится под воздействием какого-то социального действия или иного обстоятельства. Это социальное действие или обстоятельство делает невозможным дальнейшее развитие инцидента. Можно сказать, что оно разрушает инцидент.

Инцидент может быть прекращен:

• а) либо сразу же, в самом начале своего развития, либо
• б) через некоторое время после начала.

Важно, чтобы инцидент был прекращен, а не закончился сам собой.

Инцидент может быть прекращен либо непреднамеренно, то есть под воздействием какого-то обстоятельства, либо он может быть прекращен преднамеренно, то есть в результате сознательных действий по прекращению конфликта.

Преднамеренно инцидент прекращается в результате действий руководителя, специально направленных на его прекращение. Руководитель может эффективно прекратить инцидент только при одном условии: если он не втянут в конфликт ни на одной из сторон.

Существуют только два эффективных способа преднамеренного прекращения инцидента: мягкое прекращение и жесткое прекращение.

Мягкое прекращение инцидента лучше использовать во всех ситуациях, когда руководитель прекращает инцидент в самом его начале, когда еще не произошла регрессия и потеря предмета. Это можно сделать отложив обсуждение вопроса, вызвавшего инцидент, на некоторое время.

Например: «Уважаемые коллеги! Судя по тому, как вы отнеслись к обсуждаемому вопросу, я вижу что он очень важен. К сожалению, до обсуждения мы недооценивали эту его важность. Я предлагаю сегодня ограничиться тем обсуждением, которое уже состоялось и перенести дальнейшее обсуждение. Мы вновь соберемся через неделю. За это время мы постараемся подготовиться к этому обсуждению и учесть все имеющиеся точки зрения. Благодарю вас. До свидания.»

В результате руководитель:

• выигрывает время, необходимое для разрешения конфликта;
• ставит лидеров обеих групп перед необходимостью искать возможности для изложения своих позиций, не прибегая к инциденту.

Рассмотрим теперь «жесткий» способ прекращения инцидента. Речь здесь не идет о насилии, о подавлении точек зрения и мнений. Если руководитель использует этот способ, то ему приходится преодолевать более сильное сопротивление со стороны участников групповой встречи.

«Жесткий» способ прекращения конфликта используется в следующих случаях:

1. Инцидент уже перешел на ту фазу своего развития, когда произошли или происходят потеря предмета и регрессия. Например, он может использоваться в тех случаях, когда обсуждение какой-то проблемы, начавшееся относительно спокойно, перешло на выяснение отношений между его участниками.
2. «Мягкий» способ прекращения инцидента, использованный руководителем, не принес желаемого результата. Например, если руководитель не смог своевременно, точно и уверенно настоять на том, что обсуждение какой-то проблемы следует перенести на некоторое время. «Жесткий» способ прекращения инцидента возможен и тогда, когда руководитель совершил какую-то ошибку в использовании «мягкого» способа, и ситуация вышла из под контроля.

Можно сказать, что «жесткий» способ прекращения инцидента есть последняя возможность для руководителя позитивно повлиять на развитие ситуации. Задача «жесткого» способа состоит в том, чтобы вернуть ситуации управляемость, вновь взять ее под контроль.

Используя «жесткий» способ прекращения инцидента, руководитель не должен поддерживать ни одну из сторон. Необходимо локализовать инцидент. Здесь вполне, уместна аналогия с тушением лесного пожара. Один из эффективных способов тушения лесного пожара — это его локализация, то есть искусственное, специальное дробление его на отдельные очаги и постепенная ликвидация каждого из этих очагов по отдельности.

Если страсти разгорелись и ситуация определенно вышла из-под контроля, то прекращайте обсуждение следующим образом:

«Уважаемые коллеги! Я прошу вас успокоиться и внимательно меня выслушать. Вопрос, который мы обсуждаем, вызвал горячие споры. И это не случайно. Это говорит о том, что он исключительно важен. Он касается серьезных проблем и я благодарен всем присутствующим здесь и особенно тем, кто выступил, высказался.

Мне понятны высказанные, позиции, хотя не скрою, что мне понадобилось терпение, чтобы их понять. Сейчас, когда позиции высказаны, я думаю, что настало время перевести разговор в конструктивное русло. Надеюсь, что все согласны обсуждать его конструктивно? Так вот, я предлагаю и даже настаиваю на том, что мы должны прекратить обсуждение. С другой стороны, я настаиваю на том, что мы должны вернуться к обсуждению в самое ближайшее время.

Поэтому я принял решение прекратить обсуждение. Однако завтра, в конце рабочего дня, в своем кабинете я жду всех тех, кто заинтересован в решении вопроса. Я прошу вас, и, как руководитель, я обязываю вас подготовить к этой встрече ваши конкретные предложения по выходу из создавшейся ситуации. Я, в свою очередь, обещаю также подготовить мои предложения. Сегодняшнее обсуждение закончено. До свидания.»

Использование «жесткого» способа прекращения инцидента приводит к точно такому же результату, как и использование мягкого способа, то есть к фактическому прекращению инцидента. И в том и в другом случае он прекращается, его дальнейшее развитие преднамеренно блокируется действиями руководителя. Ситуация вновь становится контролируемой и управляемой, а конфликт возвращается на уровень столкновения позиций. Это дает руководителю возможность предпринимать меры по разрешению конфликта, используя либо стратегию работы с предметами, либо стратегию работы с лидерами.

Заканчивая разговор об инцидентах, их развитии и последствиях, еще раз подчеркнем следующее.

1. Как бы ни развивался и чем бы ни заканчивался инцидент, он всегда развивается либо по первому сценарию, либо по второму.
2. Анализ показывает, что в том и в другом случае в инциденте не бывает победителей. Даже при самом благоприятном исходе дела конфликт просто вернется на исходный уровень (то есть на уровень конфликтной ситуации), а в худшем случае он вернется на этот же уровень, но уже с тяжелыми последствиями и для коллектива, и для руководителя, и для дела.

Единственный способ и единственная возможность победить в инциденте — это прекратить его. Используйте для этого наши рекомендации.

Автор: Николай Николаевич Bepecoв, доктор психологических наук, профессор

Полностью методы распознавания конфликтов, принятия мер для их решения и профилактики вы можете изучить на тренинге "Конфликты в организации: теория и практика управления" 

а также на других коммуникативных тренингах Бюро технологий роста ACTION. С расписанием тренингов вы можете ознакомиться по ссылке:  https://www.trn.ua/companies/9958/#trainings