Финансовая ответственность внутри предприятия как метод мотивации персонала

Пусть не обессудит читатель за банальность, тема, которую хотелось бы обсудить – мотивация персонала.

Сколько поломано копий, сколько защищено диссертаций по разным специальностям, сколько «гуру» от менеджмента сделали себе карьеру! Поэтому действительно жаль менеджеров по персоналу, непосредственной функцией которых и является осуществление стимулирующих и мотивационных программ. По словам руководителя департамента персонала одного из крупнейших холдингов Украины: «У менеджера по персоналу две глобальные задачи – найти нужных компании людей и удержать их». Обратите внимание на слово «удержать» - не заинтересовать или посодействовать. Опыт общения со многими руководителями свидетельствует о том, что эти задачи актуальны для всех предприятий.
Каждая уважающая себя компания формирует определенные мотивационные программы, которые иногда вырастают в системы мотивации персонала. Корпоративные мотивационные программы, как правило, базируются на традиционном подходе к мотивации персонала и состоят из четырех общих компонентов: экономического, социального, интеллектуального и духовного. В данном случае речь идёт о мотивации посредством внешних стимулов: предоставление ресурсов, обеспечение социального комфорта в коллективе и широкая возможность решения разнообразных задач на рабочем месте. Но все это стимулирует, а не мотивирует работающего. Собственно мотивацией следует называть другой тип факторов – внутренне присущих человеку.
Можно перманентно увеличивать зарплаты, способствовать карьерному росту, совершенствовать компенсационный пакет, а можно создавать у закреплять условия внутренней мотивированности персонала. Как у первого, так и у второго механизма есть свои положительные и отрицательные стороны. Но действие обоих основано на правильном понимании побудительных мотивов активности людей.

Традиционные мотивационные программы

Если проанализировать мотивационные программы, которые реализуются в большинстве компаний, то можно сделать вывод: они ориентированы в основном на первые четыре уровня потребностей по Маслоу (напомним - физиологические потребности, потребность в безопасности, общении и самоуважении). Чаще всего основой мотивационных программ предприятий являются хорошие условия труда (рабочее место, оборудование, отдых, график работы), адекватная оплата и система поощрения, возможность обучения и профессионального развития, карьерный рост. В то время как инструменты удовлетворения потребности в самореализации остается вне программы.
Между тем, предприятия - лидеры мирового уровня делают ставку именно на такую систему организации работы людей, когда источником мотивации-стимулирования становятся не программы отдела персонала, а внутренние побудительные мотивы лучших менеджеров. Динамично и успешно растущие украинские предприятия также стоят на этом пути. Но поскольку, как мы уже выяснили, стандартные мотивационные программы работают только на четыре уровня, напрашивается вывод: для удовлетворения пятой потребности нужна новая, отличная от других система действий.

Внутренняя мотивация

Очевидно, что самым внутренне мотивированным человеком на предприятии является его собственник. Этот человек должен обладать определенным набором личных качеств: целеустремлённостью, уверенностью в себе, готовностью рисковать. Сам факт владения бизнесом уже является одним из наилучших мотивационных инструментов. Дмитрий Яшкин, руководитель крупной украинской дистрибьюторской компании «Сладкая жизнь», так объяснил своим сотрудникам необходимость пройти мотивационный тренинг: «У меня такая интересная работа – каждый день насыщен событиями до отказа: то одно, то другое, - заметил он. – Теперь я хочу, чтоб интересно стало и вам».
То есть сделать сотрудника самомотивированным может частичная передача ему элементов владения бизнесом. Речь в данном случае идёт не о передаче какого-то процента акций в собственность персоналу. Этот механизм вполне действенный, но сделать акционерами всех невозможно. Да и не нужно. Вариант, который сработает в данной ситуации – прививание сотруднику тех самых личных качеств (целеустремленность, уверенность в себе, готовность рисковать), которые подтолкнут его к новым свершениям.
В середине 1990-х годов американский журнал «Хей групп энд инк.» провел исследование степени лояльности сотрудников подразделений фирм к головным организациям. Были опрошены представители 3 тысяч компаний. Сотрудники 880 фирм с численностью работающих менее 30 человек симпатизируют своей организации. Серди компаний СС численностью занятых от 70 до 100 степень удовлетворенности головной организацией выразили лишь 77% опрошенных. Еще меньше этот показатель в компаниях с численностью занятых более 100. Исключением стала только корпорация «Холлмарк», где работает около 19 тысяч человек. Дело в том, что «Холлмарк» - это сотня мелких бизнес-единиц, образующих целое.
Возможно, собственникам крупных компаний стоит подумать о создании внутри предприятия бизнес-единиц, или центров финансовой ответственности. Иногда предприятия предпринимают такие шаги, но, формируя свою структуру таким образом, они забывают о мотивирующей составляющей, акцентируя внимание на финансовых показателях. Вспомним, что изначально суть идеи выделения центров финансовой ответственности внутри предприятия состояла в том, что наделить ресурсами и позволить ими распоряжаться стоит тем людям, которые готовы взять на себя ответственность.
Обычно формализация финансовой структуры предприятия позволяет четко обозначить в компании места возникновения затрат (МВЗ), иногда центры финансового учета (ЦФУ) и очень редко центры финансовой ответственности (ЦФО).

Дадим определения этим понятиям:

• места возникновения затрат отвечают только за расходы (бухгалтерия, кадровый отдел);
• центры финансового учета могут отвечать только за некоторые финансовые показатели (сбытовые службы, выпускающие или сборные цеха);
• центры финансовой ответственности несут ответственность за все финансовые результаты (дочерние фирмы холдингов, обособленные филиалы)

На частных предприятиях картина обычно складывается следующим образом. Места возникновения затрат – это любое подразделение или рабочее место на предприятии. Каждый работник предприятия поглощает его ресурсы. Центрами финансового учета являются отделы продаж, так как перед ними поставлены цели финансового характера: достичь определенного объема продаж либо прибыли. А центр финансовой ответственности – один, это само предприятие. Финансовую ответственность несет тоже один человек – владелец. Если совместить две пирамиды – Маслоу и финансовой ответственности на предприятии, очевидной становится интересная закономерность: наиболее мотивированны те, кто наиболее финансово ответственен, и наоборот.
Для большей наглядности представим себе семью. Ребенок до определенного возраста – типичное место возникновения затрат: родители тратят на него массу денег. Когда ребенок подрастает, возникает вопрос о его возможности зарабатывать самостоятельно. И хотя затраты на великовозрастного студента достаточно существенны для семейного бюджета, предполагаются более или менее постоянные доходы с его стороны, например, стипендия. Которая, впрочем, не перекрывает родительские траты. Центр финансового учета в лучшем виде. В идеале, спустя время, дитя становится на ноги и зарабатывает самостоятельно. Это позволяет ему не только покрывать свои текущие затраты, но и полностью обеспечивать капитальные (машина, квартира и т.д.). В какой-то момент, ребенок начинает делится заработком с родителями. Сформировался центр финансовой ответственности.
Продолжив семейную аллегорию, можно сделать еще ряд очень полезных для понимания механизма мотивации через финансовую ответственность выводов:

• финансовая ответственность предполагает определенный уровень «взрослости» компании. Речь не идет о возрасте, речь идет о зрелости менеджмента;
• финансовая ответственность потенциально учитывает стремление к финансовой независимости. Другими словами, к разобщению семьи или бизнеса. Но только не при зрелости менеджмента, о которой шла речь в пункте 1. Наилучшим образом такая система организации дела реализована в «семейных» бизнесах Рокффелеров, Морганов, Дюпонов и т.д.
• построение системы мотивации путем создания дополнительных центров финансовой ответственности предполагает прохождение определенных этапов роста. Движение на опережение не позволит получить всего комплекса преимуществ такой системы. Как правило, началом является правильное воспитание – формирование альтернативно-стоимостного мышления у персонала. Вторым шагом может стать внедрение процедуры бюджетирования. Это позволит четко определить места возникновения затрат, центр финансового учета и центр финансовой ответственности.

Центры финансовой ответственности должны удовлетворять ряд характерных критериев:

• региональная и (или) продуктовая и (или) сегментная изолированность хозяйственной деятельности структурных подразделений (филиал, выпускающий цех, магазин);
• солидные объемы производства (более 1 млн. грн, свыше 1000 шт. изделий и т.д.)
• возможность нести полную ответственность за доходы, расходы и затраты, за денежные потоки от реализации своей продукции и от оказания услуг;
• способность или готовность структурного подразделения самостоятельно работать на рынке (обеспечить движение своей продукции или услуг к конечному потребителю).

Последний является ключевым, три первых – создающими условия.
Выделение центров финансовой ответственности позволяет направить усилия владельцев и менеджмента предприятия на достижение единой цели. Стратегическая цель развития любого предприятия – рост его стоимости. А стоимость предприятия, которая выражается в эффективном использовании материальных ресурсов предприятия, формирует персонал, качественно выполняя свои функции. Круг замкнулся.