Ценностно-целевое управление. Камни преткновения. Что делать?

О том, как внедрять в организациях результативные технологии управления, рассказывает Ирина Синчалова, автор Модели ценностно-целевого управления.

В основе сплочения группы людей стоят цели и ценности. Цели – это понимание того, какого результата можно добиться всем вместе в периодах и показателях. Этот результат должен устраивать каждого в отдельности, причем основным условием достижения является невозможность достичь его индивидуально. Ценности – это осмысление одинакового отношения к окружающему миру и друг другу.

Эти два столпа являются необходимым условием формирования монолитной команды, участники которой понимают, чего они добиваются и готовы действовать, т.е. прикладывать собственные усилия и тратить свои ресурсы для того, чтобы запланированные цели были достигнуты.
Теперь давайте разберемся, на каком этапе в бизнесе происходит сбой в формировании команд и как этот сбой предотвратить или исправить.
По целевому направлению обычно ситуация выглядит так.
Чаще всего, даже оперируя определениями «цель» или «задача», организации на уровне топ-менеджмента на самом деле игнорируют принципы целевого управления.
Во-первых, нарушаются нормы стратегического планирования деятельности. То есть, постановка целей и задач для персонала идет в краткосрочном периоде, помесячно-поквартально и максимум на один год, что нарушает основной мотивационный принцип - осмысленность деятельности персонала «здесь и сейчас» в перспективе «зачем?». Подрывается одна из основных человеческих потребностей– потребность в безопасности, как уверенности в своем будущем, другими словами в своем завтрашнем дне в этой организации. Это также можно описать такими словами «мы делаем что-то сегодня и за это получаем зарплату, но не уверены в том, что со мной и со всей организацией завтра все будет хорошо».
Во-вторых – уровень развития софт-компетенций руководителей не позволяет качественно проводить сверху вниз информацию о миссии, целях и перспективах развития. Создание благоприятной и конструктивной среды в профессиональной атмосфере не считается обязательным. Коммуникации с командой отходят на второй план по сравнению с командами «сверху-вниз», направленными на выполнение локальных задач. До каждого нижестоящего звена менеджмента задания доводятся, но не достигается эффект консенсуса – принятия и готовности сознательно достигать необходимый результат. Линейный менеджмент транслирует непосредственным исполнителям так же в одностороннем порядке. Смысловой и мотивационный аспекты управления по целям теряются полностью.
По ценностному направлению все обстоит еще хуже. Ценности для руководителей, по сравнению с целями, это вообще размытое понятие, которое непонятно для чего нужно, неизвестно на что влияет и не понятно кем придумано. Но ведь на самом деле это не так. Именно ценности лежат в основе поведения всего персонала, работающего в одной организации. Они диктуют корпоративные манеры в отношениях друг к другу, к партнеру, к клиенту и к достижению общей цели. Ценности - внутренняя идеология каждого. Люли могут конструктивно и результативно взаимодействовать вместе только лишь в том случая, если их идеологии совпадают. Что происходит, если организация игнорирует этот принцип? Правильно, каждый начинает работать сам по себе. Общий результат не понимается и не принимается, ведущими мотивами профессионального поведения становится удовлетворение личных потребностей.
Эти сбои не позволяют провести «настройку» системы менеджмента на ценностно-целевое управление персоналом.
Как быть HR-у? С чего начинать?
Совершить ряд системных действий, состоящий из 3-х этапов. Причем, в идеале, эти этапы нужно выполнять не последовательно, а параллельно.

1. Начать с оценки и развития компетенций менеджеров организации.Разработать и утвердить Модель компетенций руководителя, которая включает в себя ценностный, управленческий и профессиональный блоки компетенций с обязательными описанием поведенческих проявлений через индикаторы.
2. Провести оценку компетенций руководителей.
3. Разработать планы развития компетенций (обязательно нужно закладывать в планы как формальные, так и неформальные методы обучения).
4. Выполнять планы по развитию компетенций.

• Провести апргейд стратегии.Направить усилия на ценностное сплочение команд топ, мидл и линейных менеджеров. Ответ на вопрос «как это сделать?» будет на Конференции "HR-стратегии: TeamBuilding" - 20 сентября.
• Провести стратегическую сессию по формализации реальных ценностей организации.
• Провести стратегическую сессию по разработке целей деятельности на 5 лет вперед.
• Откорректировать или внедрить новую систему KPI и заработной платы для всех категорий сотрудников.
• Привести в порядок структуру HR-подразделения в соответствии с целями и бизнес-процессами, подлежащие автоматизации HR-процессы автоматизировать.