Как управлять бизнес-процессами компании с помощью сбалансированных KPI

Представьте себя в кабине современного реактивного самолета, в которой на приборной доске один-единственный датчик. Захотите ли вы отправиться в полет на таком самолете? Да еще после следующего разговора с пилотом: -Как же вы управляете

Финансовые результаты — это прямое следствие  управления нефинансовыми показателями. 

/Г. Куликов, председатель совета директоров холдинга «Миэль»/

Представьте себя в кабине современного реактивного самолета, в которой на приборной доске один-единственный датчик.

Захотите ли вы отправиться в полет на таком самолете?

Да еще после следующего разговора с пилотом:

— Как же вы управляете самолетом? Ведь на приборной доске всего один датчик.

— Да, он измеряет скорость, и сегодняшний полет я выполняю только по этому указателю.

— Скорость — это, конечно, здорово. Но, может, и показатель высоты тоже был бы полезен?

— Я его уже отработал в прошлый раз, а теперь тренирую полет только по датчику скорости.

— Но у вас нет даже индикатора топлива!

— Конечно, ведь я же не могу выполнять одновременно несколько операций! Как только отработаю скорость так же хорошо, как высоту, непременно займусь тренировкой полетов по индикатору топлива.

Полагаю, после такой беседы вы ни за что не полетите с этим пилотом. 
Даже если он и достиг совершенства полета по датчику скорости, столкновение с горами, например, или падение из-за недостатка горючего вам обеспечено.

Конечно, подобный диалог, описанный авторами системы управления компанией Balanced Scorecard, Робертом С. Капланом и Дейвидом П. Нортоном, предложенной ими на суд общественности в 1992 году, всего лишь фантазия, ибо ни одному летчику не придет в голову идея управлять сложнейшим реактивным лайнером в переполненном воздушном пространстве с помощью единственного указателя. 
В рейсе опытные пилоты без труда считывают информацию с огромного количества датчиков на приборной панели своей кабины.

А руководство современной сложной организацией в условиях жесткой конкуренции, разве не сродни управлению реактивным самолетом?

Для достижения эффективных результатов руководители, подобно пилотам, должны иметь все необходимые датчики, обеспечивающие их разнообразными показателями о состоянии «окружающей среды» и «ходе выполнения полета».

В ходе управления компанией, наряду с финансовыми показателями, важно отслеживать и нефинансовые показатели (число постоянных клиентов, индекс удовлетворенности клиентов, средний срок выполнения заказа, доля брака, текучесть кадров, число рационализаторских предложений и т.д.), которые влияют на выполнение финансовых показателей.
Дословный перевод предложенной Р. Капланом и Д. Нортоном концепции управления компанией Balanced Scorecard следующий:
«Balanced» указывает на «сбалансированность», 
«Scorecard«- это карточка игрока в гольф, другими словами, — небольшой листок бумаги, на котором в сжатом, агрегированном виде представлена самая важная для игрока информация.

То есть, базовая идея концепции Balanced Scorecard — в сжатой, структурированной форме, в виде системы показателей, представить менеджменту самую важную для него информацию.

Эта информация, с одной стороны, должна быть компактной, а с другой стороны, должна отражать все основные стороны деятельности компании.

И тогда, руководитель подобно пилоту самолета, будет иметь перед своими глазами «доску приборов» и управлять бизнес-системой, ориентируясь на значения индикаторов, сгруппированных по четырем взаимосвязанным блокам (перспективам):

• Финансы,
• Рынок/Клиенты,
• Бизнес-процессы,
• Инфраструктура/Сотрудники

В рамках модели Balanced Scorecard четыре упомянутых блока связываются между собой стратегической причинно-следственной цепочкой, которая показывает, что квалифицированные, мотивированные, сплоченные в единую команду сотрудники, используя развитую инфраструктуру (информационные системы, оборудование, технологии), обеспечивают необходимое системе качество бизнес-процессов.

Отлаженные бизнес-процессы (низкий процент брака, быстрая обработка и выполнение заказа клиента, качественная сервисная поддержка) обеспечивают удовлетворенность клиентов, достижение конкурентных преимуществ и успех компании на рынке.
Маркетинговые успехи компании, в свою очередь, служат залогом ее финансовых успехов.

Причинно-следственной цепочка модели Balanced Scorecard может раскручиваться в обратную сторону следующим образом:

• причины неудовлетворительных значений финансово-экономических показателей следует искать в блоке «Рынок/ Клиенты»,
• неудовлетворенность клиентов означает наличие проблем в блоке «Бизнес-процессы»,
• а корни проблем с бизнес-процессами находятся в блоке «Инфраструктура/Сотрудники»

Все факторы, важные для управления предприятием, должны быть измерены и представлены в виде показателей (индикаторов)- Ключевых Показателей Эффективности (Key Performance Indicators, KPI).

Вы хотите получать самую важную для управления информацию в сжатой, структурированной форме, в виде системы показателей?

Вы хотите знать – как управлять компанией с помощью сбалансированных KPI?

Всегда рада и готова Вам в этом помочь!

Приглашаю на тренинг «Эффективная система мотивации на основе KPI», на котором Вы получите конкретные действенные инструменты разработки и внедрения  системы мотивации на основе Ключевых Показателей Эффективности, практические рекомендации, применимые решения, советы и рекомендации.

Ирина Стецурина,
Системный консультант-тренер, Коуч 
консалтингового центра ШАУЗ