Почему мне нужно было покинуть Toyota?

Покинуть компанию Toyota было одним из самым сложных решений в моей жизни.

Работа в Toyota была для меня бесценным опытом. Я легко вписалась в глубокую культуру постоянного совершенствования Toyota и обнаружила, что мои ценности полностью соответствуют ценностям компаниям. Лозунг «Тойота создает людей, а не автомобили» была абсолютно верной. Мне дали вызов и возможность показать себя, и в результате я получила быстрое совершенствование моих навыков и опыта. В течение двух лет меня повысили с должности специалиста до помощника менеджера. Будущее было светлым, и я с гордостью предполагала, что проведу остаток своей карьеры в Toyota.

Но затем, как это часто бывает, мои жизненные обстоятельства изменились. Мне пришлось покинуть компанию, которую я полюбила. Опустошенная я переживала уход в течение нескольких месяцев, даже после того, как я начала работать в новой компании в направлении постоянных улучшений. Казалось, что я никогда больше не буду так счастлива, как во время работы в Toyota.

Некоторые знакомые успокаивали меня и говорили, что «все происходит по какой-то причине». Я не знаю, согласна ли я с этим общим принципом, но я постепенно начала осознавать и светлую сторону моего ухода.

Это началось с абсолютного осознания того, что я считала само собой разумеющимся в Toyota. Следуя укоренившемуся принципу «пойди и посмотри», однажды я спросила оператора, с которым я работаю, где находятся рабочие инструкции для его процесса, чтобы я могла просмотреть их для лучшего понимания.

«Ну, – сказал он смущенно, –я не уверен. Я думаю, что они были созданы несколько лет назад, но на самом деле мы их не используем. У каждого оператора свой способ ведения дел».

Я посмотрела на него ошеломленным взглядом. Стандартизированная работа была такой элементарной частью культуры Toyota, что для меня было почти непостижимо, как производственный процесс может существовать без нее.

Это было только началом культурного шока, который я еще испытаю. Однажды я наблюдала за тем, как член моей команды изо всех сил пытался поставить ярлык на коробку. Вместо того чтобы позвонить руководителю линии или остановить линию, она поспешно пыталась решить проблему самостоятельно и не отставать от производства. Я чувствовала ее страх, так как она работала резкими движениями, пытаясь не отставать, но этого было недостаточно, чтобы не дать работе накапливаться в ее процессе. Естественно, линия зависла и уже были вынуждены ее остановить. В Toyota член команды потянул бы Andon, чтобы вызвать лидера команды при первых признаках беды. Если руководитель группы не сможет исправить это в течение времени такта, то производство полностью остановится и начнется интенсивное решение проблемы. Кроме того, там не было никакого стыда за случившееся, потому что остановка линии не рассматривалась бы отрицательно, а скорее, как возможность для улучшения.

Самым значительным испытанием, с которым я столкнулась на новой работе, было вовлечение рабочей силы. Поскольку ежедневный Кайдзен (Daily Kaizen) был настолько неотъемлемой частью культуры Toyota, я считала само собой разумеющимся, что каждый, по крайней мере, был готов постоянно совершенствоваться. Вскоре я столкнулась с сопротивлением и оказалась в необычном положении, когда мне нужно было основательно аргументировать необходимость в переменах.«Во что я ввязалась?»– подумала я.

Я не критикую мою новую компанию, ни в коем случае. Мы только находимся на начальном этапе пути постоянного совершенствования и с моей стороны было бы неразумно сравнивать мою компанию с Toyota, которая имела более 60 лет опыта в этом направлении. Я научилась принимать то, что мы имели и где мы были, но в то же время я не была удовлетворена существующим положением. Требуется время, чтобы изменить культуру и, к счастью, моя компания была готова вложить в это время и силы. Что дала мне Toyota, так это возможность увидеть, как на самом деле выглядит совершенство. Таким образом у меня было видение того, куда вести мою новую компанию.

Затем дали знать о себе мои собственные пробелы в знаниях и навыках, которые вскоре стали очень очевидными. Мой менеджер однажды спросила у меня о «SMED» и я спросила ее, что это.

Она посмотрела на меня с удивлением. «Это от Toyota – метод сокращения времени переналадки и расшифровывается как Single Minute Exchange of Die».

«О»,–ответила я со странным чувством незнания чего-то, что я очевидно должна была знать.

Оказывается, этот феномен разделяют и другие сотрудники Toyota. Многие из нас понимают концепции «бережливого» производства, но никогда не слышали о присвоенных им отраслевым терминам/названиям. Даже отображение потока создания ценности было чуждым для меня, как и концепция «кайдзен-событий». В Toyota Кайдзен был просто тем, что мы делали ежедневно, а не как сжатое 3-5-дневное мероприятие. Однако я узнала, что кайдзен-мероприятия иногда были полезным инструментом как для быстрой победы, так и для стимулирования культурных изменений. Моим первым назначенным событием было (конечно) сокращение времени переналадки, или на профессиональном языке – SMED. Я проводила исследования и просила совета у других практиков. Само Кайдзен-мероприятие стало для меня опытом обучения – я допустила некоторые ошибки и извлекла из них уроки. Сейчас выступать в качестве организатора этих событий – один из самых приятных аспектов моей должности. Каждая из моих команд помогла мне улучшить свои знания и навыки.

Я усилила свои старания, чтобы постоянно совершенствовать себя. Я углубила и расширила свои знания о Lean, читая, слушая подкасты (в частности, Gemba Academy и KaiNexus) и получая советы от более опытных практиков. Я узнала, как обосновать необходимость постоянных улучшений, спрашивая людей о «болевых точках» в их рабочих процессах, и помогая им понять, как можно улучшить их. Я поняла, что для того, чтобы по-настоящему реализовать устойчивые постоянные улучшения мне необходимо активно вовлекать команду в выявление и реализацию их собственных решений несмотря на то, что у меня может быть лучшая идея (и я часто оказывалась неправой!) В начале я много спотыкалась и до сих пор это делаю, но в конце концов я начала превращаться в того специалиста, который был нужен моей компании на этом этапе ее путешествия.

В одном из моих недавних проектов был специфический руководитель, который изначально сопротивлялся и был не на нашей стороне. У него было сильное чувство причастности к своей территории и он рассматривал наше участие как вторжение в нее. Он старался управлять абсолютно всеми процессами (как говорится, занимался микроменеджментом) и с трудом передавал контроль своей команде. Я заверила его, что мы здесь не для того, чтобы «исправить» его процесс, а для того, чтобы сотрудничать с ним и его командой, чтобы поднять его на следующий лучший уровень. Благодаря уважению и через общение я смогла завоевать его доверие. Я распознала лидерские качества, которые дремли в нем, и научила его реализовывать свой потенциал. В конце концов, появились признаки того, что он стал более благосклонным и даже добровольно записался в одну из команд непрерывного совершенствования. В конце Кайдзен-мероприятия по 5S на его производственной площадке команда набрала 14 из 25 возможных баллов, что является отличным результатом сразу после этого мероприятия.

Но этот руководитель был неудовлетворен.«Завтра мы начнем работать еще более усиленно, чтобы улучшить результат»,– сказал он. Я видела его взгляд – он желал большего.

В конце Кайдзен-мероприятий я всегда запрашиваю обратную связь от своих команд, чтобы получить информацию о том, что прошло хорошо, а где мне стоит улучшить свои навыки как фасилитатора. И этот руководитель дал такой отзыв:

«Без капли сомнения я бы бросил вызов любому, кто сказал, что этот проект не принес пользы нашему процессу. Я сам всегда боролся за то, чтобы быть открытым и готовым выслушать чужие идеи, когда я знаю правильный путь. Этот проект помог мне увидеть и научиться быть частью команды. Джесс показала мне, что когда у вас есть нужные люди в нужных местах, волшебство случится. Она показала мне, что все, что мне нужно сделать – это дать им правильный «инструмент». Я чувствовал, что она помогла мне стать более продуктивным человеком. Я думаю, с уверенностью можно сказать, что она была нашим вдохновением».

Обратная связь ошеломила меня. И тогда я поняла, что для того, чтобы полностью оценить все то, чему научила меня Toyota и прежде всего это «Уважение к людям», мне нужно было покинуть эту чудесную компанию. Теперь я нахожусь в невероятной ситуации, когда могу поделиться с другими тем, чему я научилась, и вносить свой вклад в их пути развития и совершенствования. Я всегда буду невероятно благодарна Toyota за инвестиции, которые были сделаны в меня, и теперь я имею честь и возможность распространить идею постоянного совершенствования гораздо шире.

В действительности уход из Toyota было одним из лучших решений, которое я когда-либо делала. Также одним из лучших решений было присоединиться к моей нынешней компании. Несмотря на то, что мы не слишком далеко продвинулись в нашем пути непрерывного совершенствования, мы добились невероятных успехов за последние пару лет. Мои наставники тренировали и обучали меня, чтобы помочь устранить пробелы в знаниях, получить уверенность в собственных силах и позволили мне сделать значительные и устойчивые улучшения. Мои товарищи по команде верят в меня, поддерживают меня и всегда могут положиться на меня. Мои проектные команды вдохновили меня и помогли мне стать лучшим практиком и фасилитатором. И я была вознаграждена возможностью внести свой вклад в развитие других. Я нашла светлую сторону, и я убеждена, что уход из Toyota было одним из лучших решений в моей жизни.

Оригинал https://yokotenlearning.com/2018/01/23/why-i-needed-to-leave-toyota/