Как сберегли 200 рабочих мест на заводе благодаря вовлечению сотрудников в Кайдзен?

Джесс Орр – практикующий специалист по непрерывному совершенствованию в WestRock и основатель Yokoten Solutions (www.yokotensolutions.com). В прошлом работала в компании Toyota в Джорджтауне, Кентукки.

Как практик Философии постоянного совершенствования, недавно я столкнулась с проблемой, которая казалась почти непреодолимой.  

Один из сборочных заводов моей компании годами боролся с постепенным снижением производительности. Кроме того, возросло количество проблем с качеством, жалоб от клиентов и сверхурочной работы, а моральный дух сотрудников резко упал. За последние три года четыре разных менеджера и множественная помощь извне безуспешно пытались улучшить производительность завода за это время.

Был момент, когда завод оказался на грани закрытия по истечению срока действия договора с одним клиентом. Но один из наших вице-президентов не терял веру в то, что завод можно спасти, и попросил меня помочь в этом.

Задача была непохожа ни на одну из тех, с которыми я сталкивалась за 12 лет работы в отрасли, – реальная ситуация с высокой вероятностью неудачи. Какая была вероятность достижения необходимых результатов всего за несколько месяцев? Я помню, как положила голову в руки за моим столом, чувствуя на своих плечах груз в 200 рабочих мест. Тем не менее, я считала, что мы были обязаны перед нашими людьми и должны были приложить все усилия. Ниже приведены некоторые основные моменты следующих шагов, которые были предприняты.

Иди в Gemba

Чтобы понимать на чем сосредотачивать усилия, мне сначала нужно было получить истинное понимание текущей ситуации. Я провела неделю в Гемба – ходила по производственным площадкам, наблюдала и общалась с рабочими.

Безопасность и базовое применение 5S – два сразу очевидных пробела. Материалы, необходимые в процессе работы, и мусорные баки заблокировали проходы, а на полу валялись обломки поддонов – некоторые с торчащими ржавыми гвоздями. Я была встревожена, когда нашла изношенный потертый удлинитель. Я быстро разрешила ситуацию, нашла замену и выбросила старый удлинитель. Мусор, случайные инструменты и даже материалы из предыдущего заказа присутствовали на линиях, хотя они якобы должны были быть очищены перед запуском следующего продукта. Каждый раз, когда я наталкивалась на множество мусора, который загромождал проходы, я останавливалась, подбирала его и выбрасывала. При этом я призывала руководителей завода делать то же самое. Мы должны были сами смоделировать поведение, которое хотели видеть от наших сотрудников.

Я заметила, что были направлены безумные усилия, так как все отчаянно пытались улучшить свою производительность. К сожалению, это часто приводило к проблемам с качеством и переделкам из-за неизбежных ошибок, вызванных суетой. При разговоре с каждым из мастеров, я обнаружила, что они были высоко мотивированы на улучшение условий, но они были перегружены постоянным хаосом и растущим внешним давлением по вопросу повышения производительности.

Теперь, когда у меня было хорошее понимание сложившейся ситуации, настало время действий.

Устанавливай видение

Учитывая ужасные условия на заводе, было очевидным, что горстка людей не сможет оказать существенного влияния. Однако, если бы смогли вовлечь 200 работников завода в процесс постоянного совершенствования, у нас был шанс добиться успеха.

Мы сформировали руководящую команду из лидеров, чтобы помочь остальным сосредоточиться и направить усилия в одно русло. Однако, прежде чем мы наметили наш курс, нам нужно было начать с определения видения. На нашем первом командном воркшопе я начала с вопроса:

«Почему мы здесь сегодня собрались?»– спросила я.

После долгого молчания один человек наконец заговорил.

«Чтобы улучшить нашу производительность», – сказал он.

Я ответила:«Позвольте мне задать другой вопрос. Почему вы все приходите на работу?»

«Конечно, чтобы заработать деньги», – ответил заведующий складом.

«Хорошо. И почему мы хотим зарабатывать деньги?»– я продолжала наводить на мысль дальше.

Пауза.

«Чтобы обеспечивать наши семьи», – сказал кто-то.

«О. Это значит, что мы приходим на работу, чтобы обеспечивать себя и свои семьи. Верно?»

Все закивали в ответ головами. Я написала на флипчарте.

Наше «Почему» – Обеспечить безопасность нашей работы, наших семей и нас самих.

Я повернулась к группе и спросила:«Можем ли мы поддерживать это?»

Все энергично кивнули головами.

«Хорошо», – сказала я. –Я могу пообещать вам, что, сделав правильные вещи и сосредоточившись на процессе, наша производительность повысится сама собой».

Было еще одно сообщение, которое команда должна была услышать. Они годами находились под пристальным вниманием и давлением из-за своей низкой производительности, и это стало частью их идентичности. Им нужна была новая ментальная модель самих себя.

 «Я хочу, чтобы вы все знали – я считаю, что у вашей команды есть мотивация и возможность спасти этотзавод».

И я посмотрела каждому в глаза.«Я знаю, что мы можем сделать это».

Это был определяющий момент, который задал тон остальным усилиям. Они поймали видение – теперь пришло время действовать.

Сосредотачивайся на критической массе

На заводе были десятки проблем, но для максимизации времени и усилий, мы должны были сосредоточиться на тех, которые приносили наибольшую потенциальную пользу. Сосредоточить наши усилия на улучшениях с максимальной потенциальной выгодой. Мы определили четыре ключевых направления:

• Система ежедневного управления
• Настройка линии
• Точность в подсчете материалов и
• Обучение и вовлечение.

Был создан мотивационный логотип, в котором отражались наши цели, сферы деятельности и наша основа – Безопасность и Уважение к людям. Каждый член управления подписал большой плакат с логотипом, чтобы показать свою приверженность заводу.

Система ежедневного управления

Система ежедневного управления действительно является основой высокопроизводительной работы. Мы должны были знать каждый день о результатах своей работы, чтобы корректировать свои действия на пути достижения цели, а также выявлять пробелы и реагировать на них. Ключевые показатели процесса и цели были определены на каждом участке операции, и раз в неделю лидеры этих участков сообщали о своих показателях, пробелах и соответствующих действиях. Посредством Системы ежедневного управления мы продвигали право собственности на зоны ответственности, и это дало руководителю завода и мне возможность обеспечить управление и обучение.

Gemba Walks Лидеров

Одними из самых первых и самых важных действий были наши ежедневные визиты в Гемба. Если мы должны были понимать текущую ситуацию на месте и соответственно реагировать на нее, то это требовало нашего присутствия в цехах, чтобы мы могли увидеть и понять возможности для улучшений. Цель этих визитов состояла не в том, чтобы указывать пальцем или обвинять кого-то, а в том, чтобы искать возможности для коучинга, предоставления ресурсов и поддержки, а также для поощрения лучших практик.

Мы смоделировали поведение, которое хотели получать от всех, путем немедленного решения проблем, когда это было возможно, включая простые действия, такие как, например, сбор мусора и прочее. И это было эффективно – по истечению только нескольких недель я не могла найти мусор, который можно было бы поднять. Своими действиями мы сообщали о важности чистого и организованного рабочего места, и это послание побуждало сотрудников, работающих на передовой, гордиться своими правами владения на свои участки. Визиты также предоставили нам возможность направлять, обучать и запрашивать идеи у товарищей из производства.

Обучение и развитие

Во время наших визитов мы обнаружили, что основные принципы бережливого производства не применяются. Потери в виде перепроизводства и ожидания были в изобилии. Тем не менее, мы не можем просить наших сотрудников следовать процессам, не обучив их сначала.

Был приглашен тренер отдела для обучения принципам бережливости всех ведущих сотрудников. У руководителя завода была идея провести дружеское соревнование «Самая бережливая линия», где команды будут соревноваться друг с другом на производственном симуляторе. Мы сначала замерили время, поскольку они запустили неэффективный процесс, а затем дали им время для обсуждения и применения методов, которые они недавно изучили. Когда мы снова рассчитали «запуск» производства, показатели показали увеличение эффективности почти на 50%. Каждый получил вознаграждение за участие, а победители соревнования «Самая бережливая линия» получили право похвастаться перед всем заводом. Таким образом, мы предоставили членам команды безопасную среду для отработки новых навыков.

Мы обеспечили, чтобы сотрудники действительно понимали и применяли эти Lean-принципы, путем последовательного ежедневного обучения. 

Вовлечение сотрудников

Во время наших визитов в Гемба мы активно собирали идеи у наших экспертов по процессам – сотрудников, выполняющих работу каждый день. Мы нашли множество возможностей для улучшения процессов. Например, один из лидеров по настройке предложил простую идею, которая экономила его команде более двух часов в день. Другой руководитель указал, что существует проблема с отсутствующими и/или недостающими расходными материалами и инструментами. Она предложила, чтобы у нас были инструментальные панели на каждой производственной линии.

Мы курировали несколько сотрудников при проектировании и сборке двух прототипов инструментальных панелей, добавив при этом элемент веселья, предложив каждому выбрать цвет клейкой ленты, с помощью которой можно кодировать инструменты на каждой плате. Это был успех. Я никогда не видела более последовательного и дисциплинированного использования панелей инструментов, и я связываю это с активным участием экспертов процессов в разработке панелей.

Один из наиболее ощутимых признаков вовлеченности и заинтересованности сотрудников произошел во время однодневного Кайдзен-семинара, посвященного улучшению одной из самых неэффективных линий продуктов. Примерно в середине мероприятия я поняла, что больше не помогаю – сотрудники взяли все в свои руки! Они повысили эффективность линии более чем на 30%, и в заключение супервайзер вызвался сам помочь в проведении следующего мероприятия.

Культура начала меняться, о чем свидетельствует один день, когда я поздравила начальника первой смены с превышением показателя его производственных целей за этот день. Этот человек изначально был весьма апатичен по поводу производительности завода, но его ответ на мои поздравления вселил надежду на перемены.

«Спасибо, – ответил он. –Но мы многое еще не применили, и мы сделаем это в следующий раз». На его лице было выражение решимости.

И его слова были доказательством того, что мы на правильном пути, даже больше, чем сами показатели.  

Правильные процессы приводят к правильным результатам

Путь к улучшению не был подобный прямой линии. Показатели начинали подниматься, а затем скользили назад. Мы размышляли о том, что произошло, и усердно с терпением противодействовали коренным причинам. Я обнаружила, что моя роль от проводника и инструктора перешла к роли тренера, поскольку команда стала более опытной.

Всего за три месяца завод стал прибыльным и увеличил свою производительность более чем на 25%. Наше руководство решило сохранить завод действующим и будущее более 200 сотрудников было обеспечено. Они спасли себя.

Когда наше руководство пришло посетить предприятие, я была настолько горда за то, что отдельные члены команды вели руководителей, показывая улучшения, которые они сделали. В тот вечер, когда я вышла из завода, я знала, что он будет продолжать свой путь постоянного совершенствования и после моего ухода. Вовлеченность и расширение прав и возможностей работников не только спасли их рабочие места, но и изменили культуру самой компании.

Оригинал https://www.leanblog.org/2018/05/how-200-jobs-were-saved-by-engaging-employees-in-continuous-improvement/