3 причины, по которым не идет процесс улучшений

Пытаетесь проводить процесс непрерывного совершенствования? Высшее руководство теряет интерес? 3 общих причины, почему ваш процесс улучшений может замедляться (и что вы можете с этим поделать).

Автор: Гари Келачанкутту (Hari Kelachankuttu)

Гари возглавляет отдел DigitalTransformationв компании Safran Landing Systemsв Сингапуре. Он также является мастером Black Beltс более чем шестнадцатилетним опытом в сфере конкурентоспособности и совершенствования в таких компаниях, как Thales Aerospaceи Motorola Mobile Devices.

Много было написано о реализации инициативы непрерывного улучшения организации. И за эти годы мы видели много инструментов, методов и методологий (например, TQM, Six Sigma, Lean, Lean Six Sigma), разработанных для достижения этой цели. Организации начали работу в этом направлении, затратили время и ресурсы на обучение людей, реализацию проектов, а также разработку систем для управления и поддержания инициативы. Но, в некоторых случаях, инициатива исчезает и организации хватаются за новую инициативу.

Исследования указали на частые причины, почему организации не в состоянии поддерживать процесс постоянного улучшения.

№ 1: Эволюция ожиданий

Для большинства инициатив, после помпы и восторга на начальном этапе возникает ощущение обыденности. Следуя модели Кано, ожидания каждого человека – включая топ-менеджеров – тоже меняются с течением времени, и становится все труднее принимать новые проекты. И эти проекты не оправдывают ожиданий.

№ 2: Отсутствие прочной связи со стратегическими целями

Это часто цитируемое предложение – связать процесс непрерывного улучшения со стратегическими целями организации. Большинство процессов в организации взаимосвязаны и переплетены, поэтому, в принципе, все проекты могут быть связаны со стратегическими целями. Но вопрос в том, насколько сильна эта связь. Организации, которые выполняют проекты, не имеющие тесной связи со стратегическими целями, делают менее заметными их преимущества для всех, особенно для топ-менеджмента.

№ 3: Фокус на инструменты, методики и неправильные показатели

Некоторые организации создают ключевые показатели эффективности (КРІ), которые ориентированы на поддержание непрерывного процесса улучшения (а не на бизнес-потребности). Это могут быть такие показатели, какопределенное количество проектов на каждый отдел,экономия средств по регионами т.д. Эти показатели могут вызвать сомнения среди сотрудников о справедливости или пригодности этих методов, что создает проблемы для достижения поставленных целей.

Все это приводит к потере поддержки этой инициативы через некоторое время. Вот некоторые из подходов, которые организации могут рассмотреть для обеспечения устойчивого непрерывного продвижения инициатив по улучшению в течение длительного срока.

Во-первых, сосредоточиться на проектах, обеспечивающих достижение стратегических целей. Субъективный взгляд на состояние дел во многих компаниях показывает, что усилия часто концентрируются на тактическом или оперативном уровне организации. Например, многие Six Sigma и Lean Six Sigma проекты реализуются на тактическом и оперативном уровнях в организациях и добиваются постепенных (поэтапных) улучшений на 10-15% в среднем. Kaizen также осуществляется на любом из двух этих уровней и создает поэтапные или незначительные улучшения. Хотя конечная цель TQM и Lean заключается в создании организации с непрерывным совершенствованием культуры, большая часть мероприятий также находится на тактическом или оперативном уровне.

Редко можно увидеть реализацию методов непрерывного совершенствования, которая переводит организацию на новый уровень для достижения ее стратегических целей.

Организации, выполняющие проекты по непрерывному улучшению, которые являются трансформационными (т. е. проектами стратегического преобразования бизнеса) по своей природе, делают их видимыми для всех – особенно для высшего руководства, потому что результаты реализации этих проектов оказывают влияние на стратегические цели организации. Усилия должны быть сделаны, чтобы адаптировать и использовать существующие инструменты, методы и методологии непрерывного совершенствования для создания трансформационных усовершенствований в процессах. Организации, которые являются успешными в этом, скорее всего, будут соответствовать ожиданиям всех заинтересованных сторон. Это, в свою очередь, поможет поддерживать непрерывную инициативу улучшения с течением времени.

Во-вторых, необходимо понять место, где вы находитесь в цикле непрерывного улучшения. С постепенным «взрослением» и устареванием процессов и существенным изменением внешних факторов, многие организации в своих усилиях по непрерывному совершенствованию «упираются в стену» и дальнейших улучшений становится все труднее достигнуть. Поэтапных и мини-проектов уже не достаточно, и это тот момент, когда трансформационные проекты должны работать.

В нынешних экономических условиях внешние факторы меняется резко, а ожидания клиентов и спрос развиваются быстро. Поэтому, важно, чтобы организации прилагали усилия для обеспечения своей способности удовлетворять быстро меняющиеся ожидания клиентов и рынка.

Использование и адаптация существующих инструментов, методов и методологий непрерывного совершенствования для создания трансформационных улучшения помогут организациям принимать решения на основе логики и данных, а не интуицией и инстинктом. Организации, которые являются успешными, в этом будут соответствовать ожиданиям заинтересованных сторон, что, в свою очередь, будет способствовать поддержанию непрерывного улучшения с течением времени.

Наконец, сведите жаргон к минимуму и ограничьте его в инструментах. На протяжении многих лет сотрудники организации слышали названия и модные иностранные слова/словосочетания многих различных инициатив и проектов – Six Sigma, Lean, Kaizen… В результате, в некоторых организациях сотрудники теперь имеют психологическое отвращение к новым терминам и любые усилия рассматривается как «просто очередная (бесполезная) новая инициатива».

Вместо присоединения нового иностранного слова/словосочетания к инициативе, организации должны иметь одну общую инициативу, которая проста в названии, запускается в долгосрочной перспективе, и направлена на постоянное совершенствование. Названия должны ограничиваться инструментами, методами и методологиями, и они должны быть объяснены через обучение персонала – как различные инструменты и методы применяются к различным сценариям. Это создает меньше путаницы среди сотрудников и, косвенно, поможет поддерживать инициативу непрерывного улучшения.

Таким образом, организации должны использовать существующие инструменты, методы и методологии непрерывного улучшения для создания трансформационных усовершенствований. Высвобождение мощности инструментов, методов и методологий постоянного совершенствования для создания трансформационных улучшения важно для долгосрочного успеха любой инициативы непрерывного улучшения.

Оригинал читайте на www.processexcellencenetwork.com