Правила выживания в условиях кризиса

Андрей Тысленко (г. Москва) – консультант по совершенствованию систем управления, руководитель направления экспертно-консультативного Совета при Председателе Государственной Думы РФ. Преподаватель высшей школы бизнеса МГУ по программе MBA.

Снижение темпов развития мировых экономик, ожидаемое некоторыми еще в 2007 году, совершенно очевидным образом вылилось в мировой кризис, участником которого, вольно или невольно, стало абсолютное большинство предприятий России.
Самой России во всех этих прогнозах отводилось и отводится особое специфическое место, которое во многом определяется и наличием стабилизационных фондов, и сильным присутствием государства на рынке, и прочая, и прочая, и прочая... Одним из этих «прочих» является и прогноз по изменению структуры участников немонопольных рынков в пользу крупных компаний и корпораций с определяющим или представленным участием государства. На практике это означает, что господдержкой сумеют воспользоваться только очень крупные или «свои» банки, предприятия, фирмы и т.д. Реальный порядок выделения средств господдержки на примере финансирования только определяющих банков, определяющих (нефтяных, авто и пр.) компаний, безусловно подтверждает вышеприведенный тезис. Все остальные, т.е. малый и средний бизнес, как всегда, предоставлены сам себе. В очередной раз среднему бизнесу придется выплывать самостоятельно, по крайней мере, сейчас.
Чем усугубляется это непростое положение? Тем, что в предыдущие четыре года возникло некое состояние эйфории, основанное на ощущении стабильности. И, люди, в первую очередь бизнесмены, начали строить планы. Т.е. немного жить уже будущим, слегка забывая о настоящем. К чему это привело в бизнесе? К резкому снижению качества реального управления, неоправданному росту издержек, увеличению количества управляющей прослойки и формированию уже недееспособного топ-менеджмента. По данным «Фаисом-лаборатории», даже в очень успешных компаниях, в 2006-2008 гг. количество менеджеров (исключая линейный персонал, специалистов) выросло в 1,5 - 3 раза. Зачастую, количество не переходило в качество, то есть дополнительные управленцы вводились в целом с ухудшением качества управления всей системой. Резко возросли люмпенизированные настроения в коллективе, «игры» в управление, а не реальный менеджмент. В большинстве случаев, менеджеры стали привыкать «получать» а не зарабатывать зарплату и очевидно завышенные бонусы, каждый день доказывая свою нужность и эффективность. Особенностью и проявлением всего этого стали системы управления, создаваемые под запросы топ-менеджмента, а не под цели компании и задачи владельца.
Важно отметить, что эта ситуация не является «национальной особенностью» России. Она, в не меньшей, если не в большей степени, проявляется на территории Украины, Казахстана, в центральной Европе и других странах с активно растущей экономикой. А скандалы во Франции, Англии и США, связанные с убытками банков по вине топ-менеджмента говорят о многом. Так же, впрочем, как и «золотые парашюты». Разница между нами и ними в одном. Там «парашюты» создают сами акционеры, а у нас - топ-менеджмент, ставя акционеров в зависимость от себя. И все это на фоне острейшего дефицита действительно необходимых кадров линейного менеджмента, специалистов и рабочих, которых теперь придется сокращать (причем так, что потом не восстановишь). Особенно в строительстве, сельском хозяйстве и других областях. И, судя по данным информационных каналов, это сокращение уже началось.
Что делать в этой ситуации? Во-первых, действительно избавляться от «жира». Но «жир» - это, в первую очередь, топ-менеджмент. Не специалисты и не линейные руководители. Практика проектных реализаций нашей «Фаисом-лаборатории» показывает, что этот вид менеджеров может быть сокращен в два-три раза. И качество управления при этом только повышается. Обратите внимание, что и экономически это выгодно, так как увольнение одного подобного менеджера эквивалентно увольнению 3-5 специалистов, которых сегодня на рынке труда найти значительно труднее, чем руководителей высшего звена.
Второе, что нужно сделать как можно быстрее - перестать «играть» в организационную структуру и экономическую мотивацию. Два этих компонента, как минимум, должны стать действительно реальными инструментами управления владельца, а не менеджмента. Понимание, что в реальном сельскохозяйственном комплексе не может быть сдельной оплаты труда, а только окладно-премиальная система, позволяет сократить число бухгалтеров, занятых обсчетом нарядов и зарплат в 8-10 раз! Понимание того, что введение системы центров финансовой ответственности и т.п. - только модная игра, позволяющая только более точно учитывать затраты - на самом деле, больше ничего не дает. Понимание того простого факта, что KPI и ССП, не сводимые к бюджетным показателя суть игра в мотивацию - дает другое понимание деятельности менеджеров компании.
Кризис - это не то время, когда можно позволить акционеру смотреть на свой бизнес глазами своих менеджеров. Это то время, когда надо смотреть и верить только своим глазам. И тогда быстро становится понятным, что программное обеспечение, приобретенное за сотни тысяч и миллионы долларов, просто не работает. Что уровень охвата мотивационными системами персонала - меньше 10 процентов. Что бюджет, который был утвержден на текущий год - был уже не раз пересмотрен (менеджментом, без акционеров). И, в конце концов - что компания до сих пор держится на плаву только за счет специалистов и линейных руководителей, а не за счет тех, кому платится львиная доля зарплат и премий.
Очень характерно, что первым и активным противником комплексной организационной диагностики, проводимой «Фаисом-лабораторией», были именно менеджеры высшего среднего и высшего звеньев. И добрая половина именно этой категории оказывалась лишней, имитирующей деятельность и, в то же время, наиболее затратной.
Необходимо правильно расставить акценты. Менеджмент необходим. Менеджмент - это управление. Но, особенно в период кризиса, необходимо только эффективное управление и, следовательно, только эффективный менеджмент.
С чего начать? Перестать верить на слово и всецело доверяться менеджменту. Провести комплексную организационную диагностику. Понять реальное состояние компании. Убрать, в первую очередь, «жир» из менеджмента. «Взять» компанию «в кулак». Повысить ее мобильность. Начать снижать потери, улучшать технологию. В общем, делать все, как всегда, то есть начать выживать. Но - осознанно и целеустремленно. Надо просто вспомнить именно то, что мы все когда-то очень хорошо делали.