Как за 7 шагов добиться улучшения показателей компании без дополнительных бюджетов

Как компания может добиться высоких результатов в логистике и других сферах бизнеса без «вливания» солидных денежных средств. Ключом к повышению эффективности деятельности компании более активное вовлечение во все процессы сотрудников предприятия.

Почему работать больше – не значит эффективнее? 

В последние несколько лет, считает Игорь Немировский, многие компании столкнулись с такой трудностью, как изменившаяся система ценообразования. Если раньше цену на свои товары или услуги они определяли самостоятельно, по принципу «издержки + наценка», то теперь цену диктует рынок. И чем большими будут издержки, тем меньшую прибыль получит компания. Следовательно, каждый бизнес в наши дни должен активно работать над сокращением издержек. 

Одним из способов достижения этой цели без особого бюджета г-н Немировский считает вовлечение персонала в деятельность предприятия. Существует статистика, согласно которой компании, которые сумели правильно мотивировать своих сотрудников, получают прибыль в среднем в 2,6 раза выше чем те, кто этого не делает (к примеру, в Coca Cola считают, что благодаря вовлеченности персонала компании удается зарабатывать в три раза больше).

Больше целей – меньше толку 

Соответственно, перед компанией всегда есть выбор в вопросе, стоит ли «воодушевлять» персонал на большее участие в деятельности компании, или нет. Очевидно, подавляющее большинство руководителей дадут положительный ответ на данный вопрос. Но почему же им не удавалось сделать этого раньше? 

Прежде всего, считает спикер, по той причине, что целей обычно ставится слишком много: «сегодня бежим туда, завтра – обратно». И персонал начинает теряться. Согласно статистике, в среднем активно вовлечены в деятельность компании около 12% сотрудников, а общее количество «вовлеченных» достигает 21-22%. Кроме того, порядка 70% сотрудников «инертны» и работают в половину своего потенциала. Еще до  10% вообще неэффективны на своих рабочих местах. Поэтому главные усилия руководства компании должны быть направлены на тех, кто работает «вполсилы» - тем более, что заработную плату они получают на своих рабочих местах исправно.

Семь шагов к вовлеченности сотрудников 

Но как это сделать? По мнению Игоря Немировского, для этого руководству компании нужно совершить шесть шагов. 

Первым шагом, должна стать фокусировка компании на двух целях: одной амбициозной (связанной с лидерством на рынке или в одной из его ниш) и одной финансовой, которая сможет обеспечить рост прибыли в ближайшей или среднесрочной перспективе. 

«Амбициозная» цель важна потому, что через несколько лет «на плаву», скорее всего, останутся только компании, входящие в первую тройку-четверку игроков рынка, и на нем вряд ли останется место для игрока под номером 8 или, тем более, 36. 

В качестве примера правильного фокусирования спикер приводит компанию из РФ «A1.Express», которая выбрала для себя нишу «логистика для интернет-магазинов» и три ключевых преимущества, в том числе и чрезвычайно низкую цену. Чтобы показать потенциальным потребителям преимущества работы со своей компанией, специалисты A1.Express просчитывают их экономические выгоды в случае регулярных заказов в течение месяца, года и т.д. 

Слайд 1

Вторым шагом на пути вовлечения персоналадолжно стать придание компании духа «соревновательности». Для этого нужно выбрать ближайшего идущего впереди конкурента и указать критерий, по которому он должен быть опережен. К примеру, если некая компания-конкурент доставляет заказ за 58 грн, то вашей амбициозной целью может стать выполнение той же операции за, условно говоря, 40 грн. 
Слайд 2

Благодаря появлению духа «соревновательности» будет начата определенная «игра», которая наверняка понравится сотрудникам больше, чем слегка «канцелярские» фразы «сокращение затрат», «улучшение показателей» и т.д. 

Конечно, перед тем, как ставить подобные цели, предостерегает Игорь Немировский, нужно просчитать финансовую модель, согласно которой они будут достигнуты, а также положение, которое займет компания в итоге (показатели последующих нескольких лет, доля сегмента рынка, рентабельность, др.). 

На третьем шаге производится каскадирование целей на каждого сотрудника и их связывание с оплатой труда. Когда модель просчитана, и потенциальный результат вызывает удовлетворение, можно переходить к тому, чтобы каскадировать цели на каждого топ-менеджера и менеджера, и связать их выполнение с KPI-мотивацией и оплатой за результат. 

«Без оплаты за результат, KPI-результаты улучшаться не будут, и эффективней работа на станет. Для вовлечения необходима оплата труда за результат», - считает эксперт. 

На этом этапе определяются более краткосрочные, промежуточные цели (увеличение в два, полторы и т.д. раза  количества заказов от целевых клиентов, сокращение затрат на логистику (закупочную, складскую, транспортную) и т.д. Также расписываются процессы, которые нуждаются в улучшении для выполнения этих целей. 

Четвертым шагом вводится процессная ответственность: каждый топ-менеджер назначается ответственным за свой бизнес-процесс, а также за его улучшение. На этом шаге каждый руководитель – логистики, склада, транспортной логистики (в зависимости от структуры компании) завязывается на свой бизнес-процесс, с конкретными показателями и результатами, и создает для его выполнения проектную команду. 
Слайд 3

В качестве примера Игорь Немировский приводит эпизод из деятельности одной логистической компании, которая нуждалась в срочном сокращении до 20 – 30 грн затрат на сборку заказов, составлявших на тот момент 70 грн. Сделать это можно было только за счет повышения производительности персонала и сокращения процессов, которые не добавляют ценности. Ответственный за данный процесс топ-менеджер привлек к выполнению задачи участников проекта: после проведенного ими анализа было определено, что заказ собирается 45 минут из-за того, что 67% времени уходит на поиск нужных товаров среди 3 тысяч единиц ассортимента. При этом, чем дольше производился поиск позиций, тем дороже обходилась вся операция. 
Слайд 4

Было рассчитано, что сократить стоимость сборки заказа можно будет только в случае уменьшение длительности процесса до 15 минут.

Работая над выполнением задачи, участники проектной команды приняли решение перенести часть товарных позиций максимально близко к месту сборки, что частично сократило время выполнения заказа. Сейчас проводится работа над тем, чтобы к концу года выйти на необходимый показатель. 
Слайд 5

«Очень важно, когда внедряется какая-то бережливая составляющая, сделать эти цели визуально наглядными. Для того, чтобы сотрудники понимали, к чему стремиться», - говорит Игорь Немировский. 

Пятым шагом должно стать развитие навыков сотрудников и их профессиональный рост через личные проекты улучшений. Для того, чтобы персонал действительно был вовлечен в процесс выполнения каскадируемых задач, а не просто «отбывал время», в компании изменили структуру KPI-мотивации: вознаграждение зависело от достигнутых результатов за снижение времени на погрузку/разгрузку автомобиля, время сборки заказа и т.д. Чем выше были показатели, тем больше денег получали сотрудники. Кроме того, в систему мотивации был включен «опережающий показатель», которым оценивался профессиональный рост сотрудника. Для этого каждому сотруднику был определен Личный проект улучшения, в ходе выполнения которого он решал определенные профессиональные задачи. Каждый месяц менеджер и топ-менеджер команды должен был достигать определенной вехи, за что получал, как правило, от 20% бонуса. В конце года выводилась годовая результативность каждого менеджера и топ-менеджера. 
Слайд 6 

Шестой шаг  визуализация и отчетность 

Система KPI, в которой мотивация построена на опережающих факторах, считает спикер, заставляет работать всю компанию – ведь каждый месяц нужно докладывать о результатах, о пройденных вехах, и хочешь-не хочешь, время необходимо на это найти. Все успехи и достижения показываются в отчетах. 
Слайд 7

Каскад целей директора по логистике

На работу по совершенствованию профессиональных навыков в компании выделялся 1 час в день, но можно было находить и другие варианты, главное – чтобы в течение недели сотрудник уделял проекту 5 часов. Включение опережающих KPI в проект позволяло достигать хороших результатов. 

Шаг седьмой: нематериальная мотивация 

Еще один момент, который связан с повышением эффективности работы компании без дополнительных материальных затрат – похвала (признание) со стороны руководства и коллег. Согласно существующей статистике, 67% сотрудников считают признанием своих достижений похвалу от руководителя. Именно она очень часто является ключевым мотиватором и драйвером, направляющим людей к выполнению даже самых невероятных задач. Помимо похвалы непосредственного начальника в некоторых компаниях применяются такие «ноe-хау» как «звезды» за заслуги, награждение за инновационную отработку бизнес-процессом званием «Мы так еще не делали». Также интересным решением является «Доска благодарности» коллегам, где можно всегда разместить стикер со словами признания и благодарности сослуживцам. «Это приводит к хорошим результатам и заставляет людей позитивно относится к задаче сокращения затрат», - отмечает докладчик.
Слайд 8

Кроме того, некоторые компании для обеспечения мотивации сотрудников устраивают «пятиминутки смеха», когда один раз в день все рассказывают анекдоты и общаются между собой, в результате чего поставленные цели «не кажутся такими страшными». 

«Вовлечение сотрудников, — уверен Игорь Немировский, — очень хороший инструмент, и если вы начнете его использовать, то, возможно, сразу же результаты своей компании в 3 раза и не повысите. Но сделав первый шаг и начав раскрывать потенциал своих сотрудников с помощью проектов, других инструментов мотивации, вы наверняка увеличите эффективность своей компании процентов на 20 уже в первый квартал! Поэтому я настоятельно рекомендую вам чаще хвалить своих подчиненных, ставить перед ними амбициозные цели и помогать им развивать профессиональные навыки – тем самым вы сделаете свою компанию намного более успешной!»

Источник trademaster.ua