Управление эффективностью сотрудников. Менеджмент талантов

Тренеры поделятся своим опытом и рабочими инструментами, отработанными годами на практике: от планов внедрений, чек-листов, инструкций до борьбы с сопротивлением сотрудников, когда кто-то не хочет считать цифры и тем более отвечать за них.

Краткое изложение  выступления Игоря Немировского на 18-й Всеукраинской практической конференции "Всеукраинский День Логиста" Оно было посвящено не менее злободневному для каждой компании вопросу: Как повысить эффективность ее деятельности без увеличения существующих бюджетов на оплату труда.

В начале выступления докладчик высказал мнение, что результаты бизнеса во многом зависят от управленческих навыков руководителей, которые также иногда называют "управленческими талантами".

Под словом "таланты", считает Игорь Немировский, часто понимают совершенно различные понятия. Чтобы сузить понятийное поле, спикер предлагает считать талантами только "талант технический" и "талант управленца" (менеджера). Техническим талантом обладают, прежде всего, способные исполнители. В IT-компаниях это программисты, в рознице - кассиры, в авиакомпаниях - стюардессы или стюарты. 

"Если стратегия компании нацелена на сервис, то технические таланты очень важны", - уверен Игорь Немировский.

Но все же более важно работать с талантами управленческими, потому что они обеспечивают результат. 

При этом докладчик сделал акцент на том, что очень часто под словом "талант" подразумевают сильные стороны человека.

"Почему сильные стороны? Потому что талант – это врожденное качество. А, как мы знаем, качество менеджера, управленца – это не врожденное качество, а приобретенное на практике, в ежедневной работе. Да, некоторые качества могут быть врожденными, но большая часть компетенций и навыков появляются непосредственно в работе", - поясняет г-н Немировский.

На рынке логистики активно работает с талантами "Новая почта", некоторые другие компании, которые пытаются собрать лучших, самых талантливых людей к себе в команду. Поэтому логично задаться вопросом: Зачем они это делают? И почему западные компании уже давно работают с талантами?

Ответ на этот вопрос - в экономике талантов.

Проведенные исследования показали, что у талантливых менеджеров результаты продаж (для примера взяли продажи, так как их легче всего измерить) намного выше: 10% отделов, которыми руководят талантливые менеджеры, выдают  результат в 6 раз больше, чем 10% отделов, во главе которых стоят слабые руководители.

Слайд 1
Если обратиться к другому показателю – индексу TSR (совокупная акционерная стоимость), то можно увидеть что он у компаний, возглавляемых "сильными" менеджерами за 20 лет оказался в 5 раз выше, чем у отделов со "слабыми" руководителями.
Слайд 2
Помимо количественных показателей важен еще и эффект синергии. Если представить, что в компании работает 10 топ-менеджеров, и каждый из них станет действовать на 10% эффективнее, то в результате совокупный синергический эффект составит 260% (речь не о финансовых показателях, а о показателях компании в целом).
Слайд 3

Если же каждый из топ-менеджеров станет работать в полтора раза лучше, то полученный результат будет в 57 раз больше, составив 5700%(!) – и все благодаря лишь эффекту синергии от талантов.

Все компании, работающие с талантами, определяют компетенции, которые необходимо развить руководителям. Существует 16 главных менеджерских компетенций.
Слайд 4
Но из них можно выделить пять самых важных или главных навыков (сильных сторон).

Прежде всего, речь идет о том, что управленец должен уметь

ставить напряженные амбициозные цели.

Второй навык: он должен уметь разрабатывать видение и стратегию.

Третья компетенция – умение вдохновлять людей и мотивировать их на высокие результаты.

Четвертая: менеджер должен уметь и постоянно решать проблемы, а также разбираться с трудностями и преодолевать их.

Пятый навык – много и активно коммуницировать со своими подчиненными.
Слайд 5

Конечно, есть еще компетенции-спутники, которые помогают основным компетенциям лучше развиваться и работать, но именно пять перечисленных выше компетенций отличают выдающихся лидеров от остальных.

Как развивать эти навыки (сильные стороны)? Естественно, в каждой компании нужно сформировать "золотой стандарт" каждой должности – "золотой стандарт менеджера", золотой стандарт любого другого специалиста, где эти пять и больше компетенций прописаны и внесены в матрицу обучения.
Слайд 6

Но так как любая компетенция – это то, что приобретается на практике, то одной только теории будет недостаточно, нужно ее ежедневное применение.

Для этого Игорь Немировский предлагает создавать чек-листы, где развитие компетенций будет "встроено" в другие процессы, которые следует выполнять с определенной периодичностью (ежедневно, еженедельно, ежемесячно, ежеквартально, ежегодно).
Слайд 7 

"Если вы устанавливаете новые амбициозные цели, то это делается обычно раз в год, максимум – раз в квартал, - поясняет спикер. - Соответственно, эту компетенцию можно развивать именно с такой периодичностью. Если речь идет о том, что нужно проводить оценку сотрудника, и помогать ему в развитии, выступая в роли наставника, то это можно делать ежемесячно, по итогам оценки достижения им целей, выполнения показателей сотрудника и планов развития. И так определяете по каждому навыку, и вносите это в чек-лист".

Благодаря указанным процедурам компании фактически формируют некие ритуалы – "подсказки" для менеджера, что ему необходимо делать для того, чтобы придерживаться высоких стандартов в работе.

К примеру:

1. Провести беседу с каждым подчиненным беседу об «Оценке исполнения индивидуальных Планов и Kpi».
2. Обсудить «Индивидуальный план развития» по итогам развития «одного Ключевого навыка».
3. Включить развитие «Ключевого навыка» в рабочий процесс, где он сможет его развивать.
4. Обсудить какой личный Проект развития он возьмет на себя/поучаствует в нем
5. Обсудить одну сильную сторону и помочь ему давать работу, чтобы большая часть его работы была занята тем, что у него лучше получается. 

Для того, чтобы оценивать уровень овладения навыками, спикер предлагает воспользоваться матрицей под названием "Оценка результативности потенциала".
Слайд 8 

При ее создании в первую очередь на горизонтальной оси откладываются результаты, которые выдают сотрудники. Кто-то выполняет планы на 90%, кто-то – на 120%, кто-то на 300%. Каждая компания сама определяет для себя критерии. Но в целом талантами считаются те люди (обычно их около 1%), которые выполняют задания на 300% - не потому, что это ошибка в планировании, а потому что они таланты и делают что-то намного лучше. Это, как правило, сотрудники категории А++. Есть сотрудники категории А+ (их обычно около 5%), которые могут цели свои выполнять на 200%. И сотрудники категории А выполняют свои цели, допустим, на  150%. Вертикальная часть матрицы – Потенциал – те пять (четыре, три и т.д.) компетенции, которые компания решила развивать. На пересечении высокого потенциала и высокой результативности и находятся таланты, которых нужно удерживать в компании, которым надо больше платить.

Еще одна матрица для оценки управленцев похожа на предыдущую - та же результативность, где идет рейтинг менеджеров, но вместо оси "Потенциал" проставляется оценка сотрудниками своего руководителя.
Слайд 9 

Для руководства компании будут важны те менеджеры, которые хороши для сотрудников (получают от них высокие оценки), а также показывают высокий рейтинг по достижению результатов.

Высокая оценка руководителя подчиненными может служить одним из доказательств их вовлеченности в деятельность компании.

Почему важна вовлеченность? Для пояснения спикер привел известный пример "с лодочкой", которая иллюстрирует результаты исследований Института Гэллапа.
Слайд 10

Из примера следует, что увлечены и "гребут" на совесть около 21% сотрудников. 49% работают вполсилы, 20% - "наслаждаются видом", а 10% - топят лодку.

"Фактически 70% - это люди, которые получают зарплату в компании, но работают "вполсилы". И это общая статистика, - сокрушается г-н Немировский. – Нам приходилось видеть компании, где "гребут" только 10% сотрудников".

Но почему для компании должна быть важна вовлеченность? Пример Coca-Cola говорит о том, что прибыль компании, которая уделяет время развитию вовлеченности, примерно в 3 раза выше, чем у компании, которая далека от таких процессов.
Слайд 11

"Объективно говоря, вы можете повысить эффективность компании в 3 (а если получится, то и в 6) раз, даже без большого повышения бюджета на оплату труда сотрудников", - считает спикер.

При этом существует связь между сильными сторонами руководителя и вовлеченностью сотрудников: у хороших руководителей увлеченность стремится к 90%, а у "слабых" почти половина штата пытается уволиться, так как люди приходят в компанию, а уходят от конкретного своего руководителя. Другими словами, они не хотят работать с тем, у кого не в полном объеме развиты необходимые пять навыков.
Слайд 12
Как можно определить вовлеченность? По мнению г-на Немировского, это состояние, когда сотрудники готовы безвозмездно прилагать больше усилий, выходить за рамки своих обязанностей и рекомендовать компанию другим людям, так как сами с удовольствием работают в ней.
Слайд 13
Кроме того, в пользу увлеченности говорят результаты еще одного глобального исследования, которое проводилось несколько лет назад. Согласно этим результатам, только 37% сотрудников компании понимает, куда она идет и почему. Только 20% сотрудников разделяют эти цели и готовы выкладываться ради них. Только 10% сотрудников считают, что компания прилагает усилия для того, чтобы работники добились результата. Если провести аналогию с футбольной команду (в составе которой 11 игроков), то получим следующую картину. Только четверо футболистов из 11 понимают, где их ворота, а где соперников. Только 2 футболистов хотят достичь победы. Только двое членов команды знают, что делать на поле. При этом 9 футболистов одной команды соперничают не с противником, а между собой. Совершенно другой будет картина в компании, где сотрудники увлечены своей работой.
Слайд 14
Кроме того, если вовлеченность в компании находится на уровне меньше 65%, то никакие другие нововведения и инновации не приносят желаемого результата, наталкиваясь на скрытое сопротивление коллектива.
Слайд 15

Но как провести "УЗИ" для того, чтобы выяснить уровень увлеченности и определить для него "курс лечения"?

Существует 20-факторная модель увлеченности,  в которой обозначены основные направления ее использования: работа, процессы, ресурсы, возможности карьерного роста, качество жизни (зарплаты, соцпакеты) и т.д. Можно просто опросить сотрудников своей компании, и полученные результаты покажут, по каким направлениям необходимо усилить работу.
Слайд 16
Кроме того, вовлеченность можно узнать с помощью более простого опросника Q12. Ответы "Да" или "Нет" на его 12 вопросов помогут определить уровень вовлеченности сотрудников в компании по 20 направлениям.
Слайд 17
Столбики, которые находятся ниже 65%-ного рубежа – это слабые стороны компании, с которыми надо работать.
Слайд 18

Очень часто при проведении таких опросов самые низкие показатели указываются в столбике "Признание". 

"Конечно, людям нужна рыночная зарплата, но можно и "мягкими факторами" (такими, как признание), не раздувая бюджет на оплату труда, существенно улучшить атмосферу в коллективе, добившись более высоких показателей в деятельности компании", - считает эксперт.

Игорь Немировский привел пример из своей практики, когда в одном из мобильных операторов были определены факторы, набравшие небольшое количество баллов и составлен план мероприятий по их улучшению.
Слайд 19

В частности, были введены ряд номинаций ("менеджер года", "сотрудник года", "прорыв года" и т.д.), награждение которыми помогло значительно повысить вовлеченность сотрудников.

При этом наряду с моральным стимулированием сотрудников также важно проводить и работу с руководителями подразделений, которые напрямую влияют на своих подчиненных. К примеру, в одной компании были определены такие 4 правила работы для руководителя.

4 Правила руководителя

1. Много общайся с сотрудниками.
2. При каждой возможности благодари сотрудников и коллег.
3. Празднуй каждое достижение.
4. Оперативно решай Проблемы и анализируй возникшие трудности у твоих подчиненных 

После чего проводилась "Оценка снизу" – тест, в котором подчиненные оценивали, как руководитель придерживается этих четырех (восьми и более) правил.

Важно, чтобы полученные оценки находились на уровне 90% и более – только тогда в компании можно повысить вовлеченность.

Еще один способ повышения вовлеченности (а, значит, и финансовых показателей предприятия) – просто собрать коллектив, и попросить назвать те проблемы, которые являются критичными для компании. В ходе такого мозгового штурма будут названы 5-10 проблем, из которых следует выбрать2-3 приоритетных и назначить добровольцев, которые возьмутся за их решение.

"Привлекайте сотрудников для решения корпоративных задач (любых: придумать новую рекламную концепцию, или привлечь новых клиентов, др.). Совместный процесс генерации идей взбодрит и сплотит ваш коллектив, - рекомендует докладчик. - В итоге вы организуете общее для всех дело и начнете решать проблемы".

Подводя итог выступлению, Игорь Немировский обратился к участникам конференции с призывом-манифестом: "Часто люди говорят, что им хочется счастья в жизни. Ученые провели исследования и выяснили, что ощущение счастье возникает у человека только тогда, когда он делает что-то для других. Поэтому я вам рекомендую: придя на работу, возьмите наставничество над кем-то, начните развивать персонал, и вы станете намного счастливее. Точно так же, как и ваши сотрудники. Счастья вам и успеха!"
Слайд 20

Источник trademaster.ua