Конфликт-менеджмент – одна из ключевых компетенций руководителя

Конфликты – такое же закономерное явление в социуме, как и времена года. Человеку сложно их избежать, но он может выбирать, участвовать в них или нет. В организации – это тоже нормальное явление, свойственное деятельности трудового коллектива.

Для многих конфликт ассоциируется с нарушением взаимоотношений, потерей психологического равновесия, эмоциональным дисбалансом. Однако конфликт может быть полезен как конфликтующим сторонам, так и компании.

Обычная история…

Действительно жизнь в организации сопряжена с конфликтами. Наверное, многим руководителям знакомы такие ситуации:

Ситуация первая.
Отдел продаж. Один из менеджеров по продажам установил отношения с крупным клиентом, провёл всю необходимую «допродажную» работу и ушёл, например, в отпуск. За это время клиент заключил сделку с другим менеджером того же отдела, в результате чего этот менеджер получил свой % от совершенной продажи.

По возвращении из отпуска между двумя менеджерами произошёл спор, который перерос во взаимные обвинения, стороны перешли на оскорбления (т.е. на личности) и т.д.

В результате, конфликт разрастается в масштабах (оба менеджера «вербуют» сторонников, что приводит к расколу отдела на два воинственно настроенных лагеря и т.д.). В рабочее время можно наблюдать «кучкования» сотрудников отдела, в коллективе царит напряжённая атмосфера и прочие сопутствующие процессы.

Возможно, для определенных сотрудников – это занимательное времяпрепровождение и эмоциональная разрядка, а вот для организации любой конфликт, находящийся вне зоны контроля руководителя, несет угрозу – происходят сбои в работе отдела, что приводит к затруднениям в работе других подразделений.

Ситуация вторая. Крупная компания. Конфликты между двумя отделами – например, отделом маркетинга и отделом продаж. Постоянно звучат фразы «Мы клиентов привлекаем, а вы не их «ведете», не выполняете принятые стандарты работы» и проч.

Последствия конфликта очевидны: отсутствует слаженная работа двух тесно связанных между собой отделов. В результате – страдает клиент, а это в свою очередь подрывает репутацию компании на рынке, и она теряет деньги.

Часто конфликты в организации возникают вследствие неналаженных бизнес-процессов, когда функции подразделений и границы их ответственности нечетко определены. Это объективные причины возникновения конфликтов. Такие конфликты являются подарком для руководителей, они выявляют ошибки в организации бизнес-процессов внутри компании. Также к типичным объективным причинам конфликтов в компаниях относятся:

1. Ошибки в организации работы:

• дублирование функций;
• несогласованность в работе;
• нечеткое определение должностных полномочий;
• отсутствие чётких целей;
• плохо налаженная система информирования;
• отсутствие четких критериев оценки результатов;
• неудовлетворительные условия труда.

2. Ошибки в управлении людьми:

• субъективное распределение фонда заработной платы, премий, бонусов и др.;
• злоупотребление служебным положением, властью;
• нарушение этики поведения.

3. Осуществление изменений:

• неподготовленность изменений;
• неполная информация, слухи.

Бывает так, что причины конфликта не всегда объективны, а зависят от ряда других факторов, которые являются субъективными причинами возникновения конфликтов. Самые распространенные среди них причины, которые обусловлены:

1. Личностными особенностями:

• интеллектуальные различия между людьми;
• особенности восприятия, например, склонность видеть все в черном цвете;
• эмоциональные особенности людей;
• особенности характера, например, завышенная самооценка, конфликтность, подозрительность;
• различия в жизненных ценностях, например, индивидуальных и социальных представлениях, взглядах;
• недостаточная культура общения и поведения.

2. Ситуационными факторами:

• усталость, перенапряжение;
• ощущение совершенной несправедливости;
• стремление доказать неправоту другого человека.

Для того чтобы разрешить конфликт, достаточно определить и устранить его истинные причины.

Для устранения любого конфликта, руководителю необходимо провести анализ возникшей ситуации, понаблюдать за конфликтующими, проанализировать точки их пересечения, понять, что их привело к конфликту, и, конечно же, знать структуру конфликта для того, чтобы подобрать методы его разрешения.

Структура конфликта:

1. Объект конфликта (расхождение интересов сторон);
2. Активные действия сторон (агрессивного или защитного порядка);
3. Эмоциональные реакции (гнев, обида, раздражение и т.п.).

Только при наличии всех составляющих можно говорить о том, что конфликт существует. Если одна из составляющих отсутствует, ситуация не является конфликтной. К примеру, два сотрудника «не нравятся» друг другу (субъективные причины), но нет общего предмета их интересов – им нечего делить. Даже если они совершают какие-то действия по отношению друг к другу, это достаточно легко решить – просто прервать между ними контакт или минимизировать точки их соприкосновения.

При вмешательстве в конфликт руководителю важно принимать во внимание закономерность развития конфликта, которая, как правило, имеет такую последовательность:
Происходит расхождение интересов двух сторон, что влечет за собой их активные действия. Это вызывает негативно окрашенные эмоциональные реакции, что провоцирует контрдействия, которые, в свою очередь, снова вызывают эмоции. На этом этапе происходит самоусиление и самовозрастание конфликта.

Опасность заключается в том, что эмоции оттесняют на второй план первопричину конфликта (как говорят «в пылу борьбы сам пыл уже не замечаешь») и являются основным препятствием в его разрешении.
Таким образом, снизив эмоциональное напряжение, можно влиять на уменьшение контрдействий сторон и вести поиск вариантов решения конфликта.

После того как проведён анализ ситуации, понятны все компоненты конфликта и выявлены причины, можно определяться с методами разрешения данной ситуации конфликта.

При урегулировании конфликтов в компании руководители, как правило, используют три модели поведения:

Модель первая: «Наблюдатель».
Как правило, такой модели поведения придерживаются руководители с небольшим опытом управления.
Характеризуется невмешательством руководителя в конфликт. Выбор такой модели может привести к эскалации конфликта, когда одна ситуация «цепляется» за другую, и они нарастают как снежный ком. В такой ситуации малейшее действие одной из сторон может спровоцировать «сокрушительную лавину».

Данная модель не требует детального описания, т.к. все сводиться к основным вариантам поведения руководителя:

• «Стой и наблюдай»;
• «Моя хата с краю»;
• «Авось рассосётся».

Модель вторая: «Судья».
В этой модели используются административные методы решения конфликтов. Как правило, модель «Судья» используется в компаниях с авторитарным стилем управления, где сотрудники привыкли к тому, что приказы «спускаются сверху» и обжалованию не подлежат.

Однако, уместна эта модель не только при таком управлении, но и в тех случаях, когда:
- руководитель осознает, что конфликт стремительно обостряется и нет времени на детальное прояснение ситуации;
- одна из конфликтующих сторон явно не права;
- конфликтная ситуация протекает в экстремальных условиях;
- конфликт переходит в стадию «открытой войны».

Как отмечалось раньше, если конфликт возник по субъективным причинам, и отсутствует общий предмет, то возможны такие варианты решения данной ситуации:

• устранение из противоборства одного из оппонентов. Достигается путем перевода одного из участников конфликта, по возможности, в другой отдел, филиал. Если нет другого выхода – увольнением с работы;
• исключение взаимодействия конфликтующих на длительное время. Возможный путь решения: отправка в командировку одного или обоих и т.п.

Однако руководителю, выбирающему модель «Судья» для разрешения конфликтов, следует обратить внимание на ряд побочных эффектов такого метода, например:
- принятие решения в пользу одного из участников спора, как правило, вызывает негативные эмоции по отношению в «судье»;
- принятие определенного решения руководителем закрепляет за ним ответственность за реализацию и последствия этого решения;
- решение проблемы руководителем затрагивает объект конфликта, но, возможно, не касается взаимоотношения сторон, и чувства удовлетворенности среди конфликтующих, нет. Таким образом, и полноценного урегулирования конфликта быть не может.

Модель третья: «Медиатор» (посредник).
Использование данной модели характерно для компаний, придерживающихся демократичного стиля управления.

Руководитель выступает в роли посредника при разрешении конфликта, т.е. как третья беспристрастная сторона. Решение спора в большей степени зависит от самих сторон конфликта. В результате медиации в выигрыше остаются все.

Модель «Медиатор» эффективна в ситуациях:
- примерного равенства статусов участников конфликта;
- продолжительных неприязненных взаимоотношений оппонентов;
- наличия у конфликтующих сторон навыков общения, общего развития и культуры;
- отсутствия четких критериев разрешения проблемы.

Реализация руководителем роли «медиатора» предполагает индивидуальные беседы с подчинёнными, подготовку к совместной дискуссии и фиксацию окончания конфликта.

При беседах с подчиненными для руководителя очень важно не зацикливаться на проблеме и не искать виновного, а направить все силы и энергию на решение сложившейся ситуации, т.е. на результат.

Если Вы выбираете для урегулирования конфликтов в Вашей компании (отделе) модель «Медиатор», полезно будет знать алгоритм разрешения конфликта по данной модели.

Во-первых, это предварительные беседы с двумя сторонами конфликта. В процессе разговора необходимо определить суть конфликта (что произошло?), определить позиции сторон (что каждый хочет получить?), выявить интересы сторон (зачем ему это нужно?).

Возможные вопросы для проведения предварительной беседы:

• Как Вы понимаете ситуацию конфликта?
• Какие, на Ваш взгляд, Ваши действия, и какие поступки партнера привели к возникновению конфликта?
• Как на Ваш взгляд, партнер понимает ситуацию конфликта?
• Какие, по его мнению, Ваши и его собственные действия лежат в основе конфликта?
• Соответствует ли поведение каждого из Вас данной ситуации конфликта?
• Как можно наиболее кратко сформулируйте Вашу общую проблему.
• В каких вопросах Вы с партнером имеете противоположные мнения?
• В каких вопросах Вы сходитесь и понимаете друг друга?

Такие беседы уменьшают негативный эмоциональный окрас ситуации, снижают активность действий сторон и дают возможность совместно искать решение. Стороны акцентируют внимание на самой ситуации, а не на суждениях о характерах и намерениях друг друга. Также каждая из сторон как будто рассматривает ситуацию конфликта «становясь в ботинки другого», т.е. с позиции оппонента.

Следующим шагом для разрешения конфликта является собрание всех сторон конфликта за одним столом. При этом происходит выработка взаимовыгодных решений и выбор лучшего из них.

Для этого необходимо:

• сориентировать всех участников «круглого стола» на то, что все идеи, вопросы, пожелания высказываются через так называемую «рамку результата»*;
• составить список возможных решений;
• не оценивать предложения на этом этапе;
• выбрать решение, которое отвечает потребностям обеих сторон;
• создать договорённости о дальнейших действиях.

*«Рамка результата», заключается в ответах на такие вопросы:
Какой мой желаемый результат? Чего я хочу?
Как я могу этого достичь? (Какие возможности мне могут помочь?)
Как я узнаю, что достиг желаемого результата?
Чему из этой ситуации я могу научиться?

Третьим этапом модели «Медиатор» является реализация решения.
Для этого этапа крайне важно распределить ответственность между участниками конфликта за реализацию принятых решений, контролировать точность реализации намеченного, оценить эффективность усилий, предпринятых для разрешения конфликта.

При этом в урегулировании конфликта важно помнить про существующую управленческую иерархию в компании.
В ситуациях конфликта внутри отдела его полномочен урегулировать непосредственный руководитель. Когда конфликт масштабнее, и затрагивает интересы разных отделов, подразделений или департаментов, вмешательство HR-менеджмента или вышестоящего руководства просто необходимо. Но только при условии, что к ним есть серьезный кредит доверия вовлеченных в конфликт сторон. При отсутствии доверия, целесообразным для компании будет привлечение внешних специалистов по урегулированию конфликтов.

КТО ПРЕДУПРЕЖДЕН – ТОТ ВООРУЖЕН!

Так гласит древний постулат, и во многих случаях к нему, на наш взгляд, стоит прислушиваться. Высший пилотаж в работе руководителя – это вовремя определить проблемные зоны и предупредить конфликты. Как это сделать? В первую очередь это компетентность менеджера, грамотно поставленная HR-функция и развитие корпоративной культуры в организации.

Подтверждением служит распространенное выражение о том, что в школах верховой езды не хвалят наездника, удержавшегося на вздыбленной лошади, так как знающему человеку понятно, что под опытным наездником лошадь не встанет на дыбы.