Ассессмент-центр: внешняя оценка или оценка внутренними силами

Екатерина Богомолова, руководитель “Школы ассессмента” Киевского Института Тренинга Интервью, журналу "Вестник тренера"

Ассессмент-центр: внешняя оценка или оценка внутренними силами
Ассессмент - это не инструмент, а технология, которая представляет собой сочетание различных методик, выстроенных определенным образом по определенному алгоритму и правилам.

Суть ассессмента - оценка по компетенциям на основе наблюдения за реальным поведением оцениваемого человека.

Ассесмент - один из самых точных методов групповой оценки деловых качеств и профессиональных навыков для различных задач: отбор на вакантные должности, формирование кадрового резерва, планирование развития сотрудников, принятия кадровых решений. По результатам экспериментальных проверок, валидность технологии ассессмент-центр достигает 80%.

Специалистами разработано и используется достаточно много оценочных процедур, типовых упражнений и заданий для проведения ассессмент-центра, но чаще разрабатываются специальные, выбор которых определяется целями оценки и характером оцениваемой деятельности (производство, продажи и т. п.).

Цели для проведения оценочных процедур, могут быть разными - оценка навыков сотрудников для определения потребностей в обучении и дальнейшего плана развития, подбор кандидатов на должность, формирование кадрового резерва.

Для оценки деловых качеств и профессиональных умений предлагаются разнообразные задания, наблюдая за выполнением которых и осуществляется оценка, например:

• провести презентацию
• публично выступить
• реализовать в составе группы небольшой проект,
• поработать с документами,
• выполнить тестовые задания (тесты профессиональных умений)
• ответить на вопросы интервью 
• принять участие в дискуссиях, бизнес-кейсах (примеры из деятельности реальных предприятий) и имитационных играх (моделирующих производственные, управленческие и др. ситуации).

Компания может провести оценку

• силами собственных специалистов, обученных на специализированных курсах, либо
• пригласить внешних консультантов.

Оба подхода имеют свои положительные и отрицательные стороны. Выбор определяется поставленными задачами, размерами компании, наличием специальной подготовки экспертов. Как показывает практика, крупные успешные компании предпочитают создавать постоянно действующее специализированное подразделение, основная задача которого — проведение оценки различных категорий персонала. В таком случае компания может заказать большой консалтинговый проект, результатом которого будет не только разовая оценка персонала, но и передача технологии, разработка корпоративной модели компетенций и методического обеспечения, обучение сотрудников будущего корпоративного Центра оценки.

В компании назначается менеджер проекта (это может быть сотрудник службы управления персоналом, отвечающий за вопросы оценки и подбора персонала).

Менеджер проекта должен уметь сформулировать цели проведения оценки, привлечь специалистов для проведения анализа работ, определения критериев оценки, поставить задачу консультантам.

Оценщики или эксперты-наблюдатели набираются из числа квалифицированных сотрудников компании, имеющих опыт работы на оцениваемых позициях. Это позволяет проводить оценку персонала с учетом особенностей корпоративной культуры, и даже философии конкретной компании. Но, с другой стороны, есть и отрицатильные последствия такой оценки – личные предпочтения ассессоров, связанные с взаимоотношениями, существующими за рамками ассессмента между оценщиками и оцениваемыми, что, в конечном счете, может влиять на качество оценки. Кроме того, возможны определенные «указания" от руководства, которые будут влиять на объективность результатов оценки.

Последствием оценки внутренними силами может стать и негативное отношение оценивавшихся к ассессорам, которые проводили процедуру.

Одна из особенностей внутреннего эксперта-оценщика - необходимость выполнять различные другие функции (управленческие, если это руководитель, hr- если это специалист отдела персонала), как в «межоценочный» период, так и непосредственно во время проведения ассессмент-центра.

Внешних консультантов обычно приглашают для проведения разового Ассесмента. Хотя внешние эксперты, как правило, специализируются исключительно на ассессмент-центре и имеют значительно больший опыт проведения оценочных процедур, чем опыт внутреннего эксперта - 1 или несколько раз в год.

Это означает, что добиться в ассессменте того качества экспертизы, которое обеспечивается внешними экспертами, внутренними силами непросто.

Нередко в качестве экспертов-оценщиков в компаниях выступают руководители оцениваемых (выше на два ранга по должности) и/или сотрудники службы управления персоналом.

Для получения качественных результатов, важно проводить подбор кандидатов на позицию ассессора с максимальной тщательностью, а их подготовка должна носить системный характер.

Внутренних экспертов имеет смысл привлекать для оценки менеджеров среднего звена и рядовых сотрудников компании. При оценке топ-менеджеров требуются внешние специалисты, неоспоримым преимуществом которых является их непредвзятое отношение к оцениваемым. Как показывает практика, исключить подобные искажения очень сложно.

Поскольку независимый консультант в большей степени объективен, не заинтересован в каких-либо определенных результатах, его оценка гораздо точнее. Внутреннему эксперту сложно объективно оценить своего руководителя: подчиненный может неосознанно завышать оценку выполнения заданий, либо, напротив, занижать, проявляя негативное отношение. Однако и у внутренних экспертов есть преимущества — они досконально знают деятельность компании «изнутри», хорошо понимают ее специфику, могут объективно оценить, какие качества необходимы для эффективного выполнения работ на конкретной позиции.

Поэтому важно учитывать их знания и опыт при разработке модели компетенций и заданий для Ассесмент центра в конкретной компании.

Вопрос о том, что лучше, ассессмент-центр с привлечением внешних экспертов или внутренними силами неоднозначен.

Чтобы ответить на него правильно, нужно задаться несколькими вопросами:

• Как часто вы планируете проводить оценку в компании?
• Какое количество людей планируете оценивать?
• Должности какого уровня оцениваются?
• С какими целями проводится оценка?

Подготовка внутренних специалистов показана тогда, когда компания большая, оценка проводится регулярно и преимущественно для подбора персонала, компания не располагает средствами для оплаты услуг внешних экспертов.

Привлечение внешних экспертов оправдано тогда, когда оценка проводится:

• для топовых позиций, 
• для планирования дальнейшего развития сотрудников,
• для формирования кадрового резерва,
• оценка проводится единоразово, либо от случая к случаю.