Логистика – самое сильное звено

Вопросом организации отдела логистики на своих предприятиях украинские бизнесмены стали задаваться совсем недавно. Еще 5-7 лет назад саму логистику мало кто отличал от логики.

Сегодня ситуация изменилась. Пережив период смены экономической формации, предприятия стали интересоваться логистическими функциями и применять их на практике.

Что заставляет предприятия создавать отдел логистики?

Необходимость выделения самостоятельных отделов логистики на разных предприятиях возникает в силу ряда причин. Основная: увеличение информационных и товарных потоков внутри предприятия, совпадающее еще и с низким уровнем координации действий между разными отделами. Что интересно, главным винтиком дезорганизации обычно является транспортное подразделение. На склады жалуются реже.
Следующая причина - нарушение функции информатизации подразделений, приводящее к снижению координации и качества взаимодействия. Наибольшую дезорганизацию в этот процесс вносят, как можно предположить, отдел продаж и отдел закупок. Анализ деятельности многих предприятий дает основания утверждать, что эти подразделения действуют разрозненно, учитывая только собственные задачи. Некоторые действия выполняются одновременно несколькими сотрудниками, а некоторые не делает никто, что создает множество трудностей.
С осознанием этих проблем у руководителя возникает необходимость в объединении целей и согласовании действий. А также в более качественном прогнозировании и четком планировании.
Есть еще одна причина, подталкивающая предприятия к созданию отдела логистики. Она, к тому же, расставляет все точки над "I", поскольку может быть определена в цифрах, то есть предоставить обоснования рентабельности существования отдела. Речь идет о неконтролируемом увеличении логистических издержек, следовательно о недополучении прибыли. Этот момент напрямую связан с возможностью расширения бизнеса - если он организован "безлогистично", дальнейшее его развитие практически невозможно. Следовательно, потребность в систематизации и оптимизации происходящих на предприятии процессов для снижения издержек можно назвать острой и актуальной.
Вышеперечисленные причины отражают негативные аспекты в деятельности компаний, стимулирующие развитие логистических направлений. Помимо этого, стоит отметить, что централизация функций логистики и их передача из структурных подразделений во вновь образованное формирование будет экономически оправдана.

Как изменятся взаимоотношения внутри компании?

Конечно же, к созданию отдела логистики другие подразделения компании (снабжение, транспорт, склад, закупки и т.д.) отнесутся по-разному. Если отдел будет формироваться по четко организованному графику, с конкретизированными функциями и структурой, с привлечением посторонних специалистов, тогда он может только приветствоваться другими службами, поскольку упростит и наладит их работу. Если же создание отдела будет скорее формальным, то есть туда переведут специалистов уже существующих отделов, а функцию руководителя передадут коммерческому директору, реорганизуемые подразделения могут встретить отдел логистики с непониманием, а попытку внедрения новых технологий - как посягательство на часть их самостоятельности в принятии решений.
Обычно лучше всего новосозданный отдел логистики воспринимается сбытовиками, поскольку логисты выполняют функции эффективного управления складскими запасами и организации поставок. Тем самым позволяют продавцам концентрироваться на своей основной задаче.
Процесс внедрения структуры логистики в компании
Большинство отечественных компаний еще не закончили процесс формирования отделов логистики. В идеале, структура должна формироваться одновременно с организацией самого предприятия. На первом этапе подразделению достаточно двух штатных единиц. С усложнением процессов и развитием бизнеса структура разрастается, добавляются новые функции.
Часто отделы логистики проходят через несколько этапов реорганизации. Например, в какой-то момент руководитель решает расформировать подразделения отдела логистики и передать их функции различным департаментам. Через год решение меняется, снова начинается процесс формирования единой структуры с расширенным набором функций и самостоятельным бюджетом. Часто реорганизация происходит в обратном направлении: к примеру, сначала существует отдел импорта-экспорта, на базе которого формируется подразделение логистики. Постепенно в структуру подключаются часть склада и транспортный отдел. В итоге на предприятии возникает общая диспетчерская служба.
В любом случае, залогом успешной реорганизации в компании, безусловно, является заинтересованность в этом процессе и понимание собственниками и топ-менеджментом его сути. Если эти моменты решены, тогда к вопросу реорганизации подходят профессионально: направляют ведущих сотрудников на обучение, разрабатывают специальное положение об отделе, определяют цели его работы и критерии оценки результативности.
К тому же, ориентировочно 10% компаний реорганизация фактически не требуется - в их ситуации функции логистики выполняет отдел закупок. Понимая суть, руководитель просто направит деятельность отдела в правильное русло, конкретизирует функции и будет развивать их соответствующим образом.

С чем придется столкнуться в процессе создания отдела?

Однозначно, социальный конфликт или ухудшение морально-психологического климата в коллективе - совсем не тот результат, которого мы добиваемся, создавая новый отдел. Новая структура нуждается в поддержке и участии руководства, открытости и планомерной работы с сотрудниками, направленной на внедрение и объяснение новшеств Проблема в том, что даже при наличии всего перечисленного, проблемы социально-психологического характера все равно возникнут.
Основные причины: не все руководители подразделений (не говоря уже о рядовых сотрудниках) понимают, что логистика - это не контролирующий, а интегральный орган. Для оптимизации процесса внедрения новой функции очень желательно обновление кадрового состава, набор новых, профессионально подготовленных сотрудников, смена "менталитета" старого персонала. К тому же, изменения в рабочем процессе невозможны без внедрения новых стандартов, повышения трудовой дисциплины, профессиональной ответственности и активной командной работы. Перестройка внутреннего наполнения компании для персонала связана с осознанием новых задач, новых целей, необходимостью делать выбор: принимать либо не принимать новый стиль работы. Практика показывает, что довольно часто эти процессы приводят к уходу некоторого количества старых сотрудников.
Однако, при правильном менеджменте, изменений и твердом убеждении руководства в надобности производимой реорганизации, от сотрудников можно добиться осознанного желания расти вместе с компанией, обходить конкурентов и гордиться своими успехами.
Почему повышение эффективности управления существующими подразделениями компании все равно не даст такого эффекта, как организация самостоятельного отдела логистики? Простое объединение перечисленных ранее подразделений вряд ли приведет компанию к коммерческому успеху. Успех предприятия во многом зависит от того, насколько четко и слаженно действуют эти подразделения под соединяющим руководством отдела логистики. К тому же, все функции логистов одновременно не может выполнять ни одно подразделение предприятия. К основным задачам отдела логистики относятся: анализ затрат и издержек, управление бизнес-процессами и координация между отделами компании, управление перевозками собственным или наемным транспортом, маршрутизация и составление графиков доставок, оптимизация (уменьшение) транспортной составляющей в конечной стоимости продукта, контроль качества, сбор и анализ информации, внедрение новшеств после выработки соответствующего решения, экспедирование грузов, сертификация, работа с претензиями, анализ факторов, влияющих на удовлетворение пожеланий клиента. Список достаточно внушительный для того, чтобы доверить его реализацию отдельной службе.

Какого экономического эффекта стоит ждать от организации отдела логистики?

Большинство ответит на этот вопрос просто: снижения общих расходов, возврата средств из объема запасов, уменьшения транспортных затрат компании. Это справедливо, но стоит также обратить внимание и на то, что производственный эффект предприятие начинает получать уже на самых первых стадиях функционирования отдела логистики, когда реорганизация еще не окончена.
Существуют и определенные трудности. Часть компаний никак не оценивает эффекта от работы логистов в цифрах, то есть деньгах "неутраченной" прибыли. Если такая ситуация вам знакома - решите вопрос о критериях оценки эффективности работы отдела логистики, и в разрезе этих данных проанализируйте работу вашего предприятия до и после реорганизации.
Примеры некоторых качественных изменений, произошедших на предприятии вследствие организации отдела логистики

• При обычной, "старой" системе, товарным учетом занимался каждый понемногу: склады, закупки, отдел продаж, бухгалтерия. Когда отдел логистики сформирован, в его структуру входит специализированное подразделение товарного учета. Результат: высокая оборачиваемость - качественный товар или ингредиенты.
• Поставщик отправляет товар тогда, когда ему это выгодно. При наличии контроля над закупками и заказами перевозок, процесс доставки и продажи становится запланированным.
• Периодически возникающий дефицит продукции в старой структуре требовал увеличения площади складов и объема запасов, а в новой - только пересмотра графика поставок и сроков прогнозирования. Результат: полное удовлетворение спроса + качество обслуживания.
• В настоящий момент работа с претензиями происходит: 1) по недостаче: 2) по неверным отпускным ценам; 3) по браку; 4) по ущербу, возникшему из-за неправильной упаковки и т.д. Результат: профессиональный "отбор" поставщиков и улучшение надежности их работы.
• Раньше отдел ВЭД занимался таможней. Отдел транспорта - доставкой товара на склад. Склад автономно принимал товар. Сейчас весь процесс курируется из единого центра, есть сотрудники, отвечающие за весь процесс. Результат: время бизнес-процесса сокращено примерно на 25 - 30%. Издержки - на 20%. Качество приемки груза возросло.

Как убедиться в том, что на вас работают лучшие специалисты?

Если руководитель не в состоянии предоставить сотруднику возможность повышения квалификации, эффективность его работы вряд ли улучшится. К решению этой задачи предприятия подходят по-разному: около 85% считает, что обучать сотрудников нужно в специализированных учебных заведениях или тренинговых компаниях; 10% придерживаются мнения, что сотрудники должны повышать свой образовательный багаж самостоятельно; 5% убеждены, что качественное обучение возможно получить только за рубежом.
Подходы к вопросу повышения квалификации зависят, в первую очередь, от возможностей и планов предприятия. Деловым (читай - занятым) людям больше подходит частое участие в тренингах, где им предоставляется возможность решать реальные задачи. Акцентируем внимание на слове "участие", так как идет речь о совместной работе участников и тренера, работе вместе с людьми, имеющими примерно такой же опыт и базовые знания предмета.