Курс молодого CEO: 5 советов об эффективном управлении командой

Преподаватель Эшриджской школы бизнеса Роджер Делвс рассказывает о том, как правильно ставить цели, планировать своё время и добиваться максимального результата от сотрудников.

1.Ставьте приоритеты.

Стоит разделять все задания по их срочности и важности, а также расставлять собственные приоритеты при их решении. Первоочередное внимание обязательно должно быть уделено важным и срочным задачам — таковы кризисные ситуации, конфликты и неожиданные проблемы. Необходимо избегать занятий, которые не помогают достигать личных и командный целей. Например, стоит уменьшить объёмы переписки и обсуждений.

Важность любого задания определяется его значимостью для целей компании. Поэтому следует сфокусироваться на своих задачах вместо помощи другим людям: зачастую их требования являются срочными, но не важными. С другой стороны, начинайте крупные проекты и задачи заранее, чтобы они не стали срочными и не поглотили вас целиком. Планируйте своё время так, чтобы вы могли уделять должное внимание несрочным задачам, и в случае необходимости умейте говорить людям «нет».

2. Делегируйте задачи.

Хороший менеджер использует делегирование задач для того, чтобы выиграть больше свободного времени и повысить эффективность работы. Этот приём не только позволяет разгрузить себя, но и одновременно развивает сотрудников и позволяет проверить, готовы ли они к более серьёзным вещам (правда, для этого необходимо ставить перед ними цели, а не давать прямые указания, иначе они не получат опыта). Кроме того, делегирование позволяет уделить больше внимания тем вещам, которые вы хорошо умеете делать, или освободить больше времени для важных задач — например, планирования и работы с командой.

Препятствием к делегированию задач часто являются личные возражения, например боязнь потери контроля или самоустранения от общего результата. Их стоит отбросить: поручая задачи, можно принести пользу в другой области и освободить пространство для собственного роста.

3. Будьте наставником

Эффективный руководитель должен быть наставником для своих подчинённых. Это не значит, что менеджер должен давать советы и готовые решения своим сотрудникам, — напротив, ему необходимо создать среду, которая стимулирует собственные размышления подопечных и помогает им развиваться самостоятельно. Наставник работает с мотивацией сотрудника, и его основная задача — активно слушать и задавать неудобные вопросы. Это невозможно без личного терпения и полного владения ситуацией.

Процесс наставничества можно поделить на четыре шага. Сперва надо определить, что должно стать результатом процесса наставничества. Затем необходимо оценить текущее положение вещей и то, какие усилия вы уже приложили для достижения установленной цели. После надо отметить возможные варианты действия и просчитать результат бездействия. Наконец, выбрать тот путь, который приведёт к нужному результату.

4.Слушайте внимательно.

Выстраивание отношений в коллективе невозможно без общения между сотрудниками. Активное слушание, постоянный визуальный контакт и поддержание заинтересованности вопросами во время беседы помогут вам максимально вовлечь сотрудника в общение и улучшить коммуникацию. Действительно слушайте людей, а не ждите своей очереди говорить, и предоставьте возможность собеседнику раскрыться перед вами. Обращайте внимание не только на полученную информацию, но также следите за языком жестов, стремитесь уловить то, что не было высказано.

Благодаря этим приёмам вы не только повысите самооценку собеседника и его удовлетворённость от общения, но и сами сможете лучше воспринять чужие идеи.

5. Управляйте ситуационно

Согласно теории Дугласа Макгрегора, все сотрудники находятся между двумя мотивационными полюсами — X и Y. Сотрудники X работают для того, чтобы иметь деньги и жить. Сотрудники Y, наоборот, живут для того, чтобы работать и реализовывать свой потенциал. И в то время как X стремятся скорее выполнять приказы, Y берут инициативу на себя и ищут новые пути и способы решения задач. Иными словами, все подчинённые следуют разным мотивациям, а потому лидерство должно быть ситуационным и индивидуально направленным.

Хороший руководитель должен грамотно совмещать поощрительное (или ориентированное на комфорт подчинённых) и директивное (то есть ориентированное на максимальный результат) управление. Готовому и способному к выполнению работы сотруднику можно делегировать задания, в то же время неготовый и неспособный к работе сотрудник требует особого внимания и наставничества. Ошибка в оценке мотивации сотрудников может привести к плачевному результату: если опытный и способный сотрудник не готов к работе, ему необходима поддержка, а не излишнее число подробных указаний. И наоборот: отсутствие чётких инструкций не позволит неспособному к выполнению задания сотруднику добиться поставленного результата.