Архитектура и стратегия информационных технологий предприятия

В Украине и бизнес-руководители, и руководители ИТ чаще мыслят в терминах "бизнес-стратегий" и "ИТ-стратегий" соответственно. В то же время, за рубежом центр тяжести наоборот, находится в области архитектуры бизнеса и ИТ как объединяющей концепции.

Архитектура и стратегия информационных технологий предприятия

Складывается впечатление, что общей является следующая ситуация: в Украине и бизнес-руководители, и руководители в области ИТ чаще мыслят в терминах "стратегий", т.е. "бизнес-стратегий" и "ИТ-стратегий" соответственно. В то же время в результате анализа зарубежных аналитических материалов складывается впечатление, что центр тяжести работ наших зарубежных коллег, наоборот, находится в области архитектуры: архитектуры бизнеса, информационных технологий и предприятия как объединяющей концепции.
Такая ситуация объясняется либо терминологической путаницей, когда в одних документах смешиваются элементы стратегии и архитектуры, либо невниманием к вопросам архитектуры. Скорее всего, присутствуют обе эти проблемы.
Для многих предприятий процесс разработки стратегии является и сложным, и трудным с точки зрения его организации. Это связано со смешением вопросов практической реализации стратегии и разработки стратегии как таковой. На самом деле, это две связанные, но различные концепции. Стратегию можно рассматривать как некоторую рамку, которая очерчивает границы будущих целей, что, в свою очередь, определяет те решения, которые принимаются в процессе тактической реализации стратегии. Стратегия обеспечивает сохранение некоторых приоритетов для тактических решений. И по мере того, как в течение времени уменьшается фактор неопределенности, могут произойти изменения в стратегии, задающие новые направления для тактических шагов.
Реальная стратегия определяет общий путь достижения цели. Она ограничивает количество возможных опций, делая достижение цели управляемой и выполнимой задачей для тех, кто отвечает за это. Это основа эффективной стратегии: те, кто отвечает за реализацию цели, должны видеть ограниченный набор способов ее достижения, понимать, что является наиболее важной очередной задачей, и быстро ее решать.
В то же время, тактика – это определенные решения, осознанные выборы, реализация которых направлена на достижение целей. Конкретные тактики могут быть неочевидны в начале, поскольку все стратегии связаны с некоторой неопределенностью, которую может разрешить только время. Существенной частью вырабатывания стратегии является определение процессов, связанных с выполнением тактических шагов и с уточнением стратегии с учетом реального изменения ситуации. Таким образом, создание стратегии, на самом деле, постоянный процесс, а не периодически проводимое мероприятие.
Как уже отмечалось ранее, стратегия неразрывно связана с архитектурой, так как, с одной стороны, стратегия определяет общие направления развития архитектуры, а с другой, целевая архитектура системы, создаваемая для решения бизнес-задач, неявно определяет множество реализуемых стратегий.
Трехуровневая модель определения компонент стратегии включает в себя:

• описание конечного состояния;
• описание ограниченного набора способов достижения цели;
• шаги к достижению цели.

Эти элементы определяют структуру стратегии. Но требуется еще одно измерение для того, чтобы выработать и реализовать успешную стратегию: это ресурсы, способности, потенциал, ключевая область компетенции организации.
Таким образом, подводя итог этим рассуждениям, можно сказать, что классический стратегический план включает в себя видение, стратегию и план действий с учетом имеющихся ресурсов.

Контекст стратегии ИТ

Процесс выработки любой стратегии не претерпел существенных изменений с тех пор, как Майкл Портер написал свою книгу "Конкурентная стратегия" в 1980 году. Если говорить об этом процессе в контексте ИТ, то он состоит из последовательных этапов, которые начинаются со сбора бизнес-информации, информации о состоянии дел в области ИТ и, в конечном счете, в формулировке, выполнении списка ИТ-проектов и обновлении стратегии с учетом новой информации.
Существует много вариаций тех методик, которые используются на этапах процесса: это и квази-финансовые инструменты, такие как управление портфелем прикладных систем, и инструменты, которые пришли из области маркетинга, такие как SWOT-анализ, а также анализ возможностей и рисков.
И если общие черты процесса выработки и использования стратегии ИТ понятны, то само понятие "стратегия ИТ" требует уточнения. С учетом приведенных нами выше общих обсуждений проблемы, можно предложить модель того, что является стратегией информационных технологий как с точки зрения ее основных элементов, так и с точки зрения организации процесса формулировки стратегии. Основой обсуждения и разработки стратегии ИТ является бизнес-стратегия независимо от того, существует ли она в явно сформулированной форме или нет.
Следующий факт состоит в том, что стратегия ИТ состоит из двух основных частей: стратегии изменения портфеля прикладных систем предприятия и стратегии развития процессов управления ИТ-ресурсами предприятия. Это является отражением двух принципиально отличных областей деятельности департаментов информационных технологий. Такое разделение также помогает руководству в применении различных критериев оценки вклада каждого из этих направлений деятельности департаментов ИТ. Для разработки стратегии используются два ключевых инструмента: архитектура информационных технологий
предприятия и финансовые инструменты. Архитектура обозначает границы решений, связанных с ИТ, в то время как финансовые инструменты используются для оценки возможных опций, связанных с реализацией стратегии, т.е. это инструменты планирования и реализации. Последним компонентом стратегии являются люди и стратегия в области сорсинга: эта часть стратегии ИТ связана с обеспечением ресурсами, необходимыми для реализации.
В соответствии с рекомендациями Gartner, вопросы планирования развития ИТ-систем организации целесообразно разделять на 3 раздельных документа – соответственно "ИТ-стратегия", "ИТ-архитектура" и "План реализации проектов". Разработка этих документов производится на основе формирования и анализа расхождения между целевым состоянием систем предприятия (т.е. состояния, при котором ИТ обеспечивают требования со стороны бизнеса с учетом перспектив его развития) и существующим состоянием ИТ-систем.

Связь Бизнес-стратегии и стратегии ИТ

Ключевым аспектом предложенной модели стратегии информационных технологий является то, что она обеспечивает основу для совместного обсуждения представителями бизнес-руководства и ИТ-руководства.
Большинство организаций исторически рассматривали ИТ как вспомогательную функцию, стратегию развития которой было трудно понимать и принимать на уровне бизнес-руководителей. Однако общее повышение осведомленности руководителей нового поколения в вопросах ИТ, а также все большая зависимость деятельности организаций и бизнес-процессов от использования ИТ привели к тому, что стратегия ИТ сегодня просто обязана рассматриваться в контексте долгосрочных планов и стратегии деятельности организации в целом.
В его ходе опроса Price Waterhouse Coopers были получены следующие ответы по поводу трех наиболее важных факторов:
прибыль (94% руководителей указали это как важный фактор по их собственному убеждению и 90% как важный фактор с точки зрения инвесторов);
оборот (87% и 81% соответственно);
корпоративная стратегия (85% и 78% соответственно).
Из трех указанных факторов стратегия определяет два и является единственным из трех, на который высшие руководители и их подчиненные имеют непосредственное влияние. Однако практика показывает, что при этом большое количество организаций не имеют четко сформулированной, документированной и доступной стратегии бизнеса.

Опросы, которые проводила Gartner, показывают, что наиболее часто сформулированными бизнес-стратегиями являются следующие:

• улучшение продуктов (31%);
• рост через приобретение других бизнесов (24%);
• фокус на клиентах (22%);
• уменьшение расходов (22%).

К сожалению, ни одна из этих "стратегий" не представляет особой ценности с точки зрения формирования стратегии ИТ; а у 30% организаций бизнес-стратегии отсутствовали вообще. Для стратегии процессов управления ИТ-ресурсами необходимо знать планы предприятия, которые потребуют развития инфраструктуры, обеспечения необходимого уровня ИТ-сервисов и возможных вариантов обеспечения ресурсами. С точки зрения стратегии изменения портфеля прикладных систем, необходимо определить планы, связанные с новыми бизнес-процессами, интеграцией приложений и поддерживанием этих аспектов людскими ресурсами и программным обеспечением.
Для ситуации, когда в организации отсутствует явно сформулированная бизнес-стратегия или она сформулирована неадекватно для использования в интересах разработки ИТ-стратегии, ниже будет описан подход, который позволяет "извлечь" информацию нескольких различных категорий, отражающую стратегические намерения предприятия с точки зрения бизнеса.
Итак:

• для формулирования ИТ-стратегии нужно знать бизнес-стратегию;
• ИТ-служба не вправе навязывать организации бизнес-стратегию;
• ИТ-служба должна определять стратегию ИТ в рамках и в соответствии с основными элементами бизнес-стратегии.

Два аспекта деятельности, связанной с информационными технологиями.
Для лучшего понимания контекста, в котором должны разрабатываться стратегия и архитектура предприятия, обратим внимание на фундаментальное разделение двух аспектов деятельности ИТ-служб: создание и управление приложениями (прикладными системами) и эксплуатация инфраструктуры. Стратегия и архитектура ИТ в равной степени имеют отношение как к основному бизнесу, так и к технологическим аспектам как таковым.
Необходимо различать две разных стратегии в области ИТ: прикладные системы и управление/эксплуатация ИТ-инфраструктуры. Здесь важно сделать следующие замечания:
приложения как элемент стратегии ИТ – это зона ответственности бизнеса;эксплуатация инфраструктуры сфокусирована на сегодняшних, ежедневных проблемах.

Возможная структура документа, описывающего стратегию ИТ

Фактически ИТ-стратегия определяет возможные в контексте конкретной организации способы достижения целевого состояния. Описание стратегии целесообразно формировать в виде краткого документа, ориентированного на бизнес-пользователей. Использование технических терминов и аббревиатур должно быть сведено к минимуму, насколько это возможно. Окончательный выбор структуры документа, конечно же, за вами, но приведенная схема поможет не забыть важные моменты:

Введение

• Целевое состояние информационных систем.
• Целевая система управления ИТ-ресурсами.
• План перехода.

Процесс, порядок разработки и управления стратегией ИТ
Gartner предлагает следующий подход к составным элементам ИТ-стратегии и определяет 9 этапов реализации:

Согласование понимания требований бизнеса к ИТ.
Определение процессов управления и контроля, выбор финансовых критериев/инструментов для принятия решений и сравнительного анализа вариантов стратегии.
Определение будущего состояния архитектуры предприятия.
Анализ текущего состояния ИТ и оценка вариантов реализаций с учетом существующих ограничений, накладываемых имеющейся инфраструктурой ИТ.
Разработка стратегии развития/изменения приложений. Применение знаний, полученных на предыдущих этапах.
Формирование стратегии развития процессов и операций управления ИТ-ресурсами.
Определение стратегии и задач по развитию необходимых кадровых ИТ-ресурсов и позиционированию аутсорсинга.
Подготовка документа с описанием стратегии ИТ и представление результатов для формального обсуждения.
Организация управленческого процесса поддержания стратегии в актуальном состоянии.

При этом необходимо учитывать факторы влияния:

• три ключевых раздела общей стратегии ИТ разрабатываются с использованием различных инструментов;
• требования, которые предъявляются к "верхним" доменам архитектуры (бизнес-архитектура и портфель прикладных систем) задают границы для "нижних" доменов, таких как технологическая архитектура и используемые архитектурные шаблоны;
• краткое описание стратегии задает общий контекст и перспективу всему процессу;
• набор финансовых инструментов обеспечивает то, что все решения принимаются с использованием единых принципов, а используемые метрики можно сравнивать между собой;
• отбор проектов – это та область, где стратегия начинает реализовываться на практике и где намечается практический путь достижения стратегических целей.

и такие элементы контроля:

• существует много методов контроля выполнения портфеля проектов. Для этого создано специализированное программное обеспечение, которое, обычно, использует метафору "приборной панели" для отражения состояния дел с проектами;
• схема оплаты за предоставляемые услуги позволяет отслеживать реальные затраты и исполнение бюджета;

результатом является информация о проектах, финансовая и нефинансовая, которая может использоваться, например, в системе сбалансированных показателей;

• система сбалансированных показателей служит инструментом управления, который позволяет отслеживать и управлять достижением целей, стоящих перед предприятием;
• с учетом этой информации, стратегия подвергается пересмотру для того, чтобы отражать те новые моменты, которые стали очевидными по ходу ее реализации.

Проблемы, связанные с процессом разработки стратегии ИТ

Достижение целей ИТ-стратегии связано с определенными проблемами, о которых важно помнить. Перечислим некоторые из них, связанные с разработкой стратегии ИТ:

• Процесс может быть очень продолжительным. Разработка стратегии ИТ может занять много времени и потребовать усилий большого количества людей. Для крупных организаций он может занять более полугода. В результате возможна ситуация, когда многие рекомендации, на основе которых отбирались проекты для включения в стратегический план, могут потерять свою актуальность.
• Стратегический план является статическим документом, что не всегда легко реализуется на практике. Характерный "период полураспада" большинства стратегических планов в области ИТ составляет около 6 месяцев, т.е. за полгода половина положений стратегии может потерять свою актуальность в результате действия таких факторов, как изменения в бизнес-среде, слияния и реорганизации, изменения в технологиях, новые приоритеты бизнеса.
• Процесс разработки стратегии является крайне политизированным. Поскольку решения в области стратегии являются во многом субъективными, разработка стратегии ИТ становится политическим ритуалом. Всегда есть риск "поддаться на уговоры" наиболее харизматичного "спонсора" потенциального проекта, вместо использования объективных критериев.
• Процесс является достаточно запутанным и сложным. Выработка стратегии требует от людей ориентации на незнакомой территории. Достижение согласия даже по таким простым вещам как термины, может создавать проблемы.
• Планирование и практическая реализация – часто слабо связанные вещи. Хотя само участие в процессе выработки стратегических планов увеличивает степень принятия этого плана людьми в качестве руководства к действию, вовлечение людей в процесс планирования – непростая задача: у них всегда мало времени на планирование.