Коуч-менеджмент как способ раскрытия потенциала сотрудников

Бизнес строится на межличностных отношениях. Сотрудники выполняют свои обязанности, в результате компания достигает результатов. Но перед менеджером возникает вопрос: насколько подчиненные раскрывают в процессе работы свой потенциал?

Татьяна ИЛЬЕНКО, тренер по коучингу, соучредитель Клуба эффективных коучей YouCoach:

Любой бизнес-процесс, в котором участвует компания, строится, в конечном счете, на межличностных отношениях. Сотрудники компании под руководством менеджеров выполняют должностные инструкции, в результате чего компания достигает определенных результатов. Однако рано или поздно перед каждым из менеджеров возникает вопрос: насколько его подчиненные – сотрудники компании – раскрывают в процессе работы свой потенциал?

100-процентное раскрытие: миф или реальность?

Когда я беседую с менеджерами индивидуально или в процессе тренингов, на вопрос «какова степень использования потенциала вашими сотрудниками или подчиненными?» в большинстве случаев получаю ответы в пределах 40-50%. Однако научные исследования, проведенные на примере более 1000 компаний во всем мире, дают другие данные: от 20 до 50%.

Почему же так происходит? В большинстве случаев для этого есть 2 причины: либо рамки компании для данного сотрудника слишком тесны, или просто не полностью соответствуют его талантам, навыкам и устремлениям, либо же сотрудники недостаточно мотивированы.  

Каких сотрудников мы хотим видеть у себя в компаниях? На этот вопрос обычно следуют разные ответы: универсальных, инициативных, ответственных, лояльных, мотивированных… Ну и, конечно же, раскрывающий свой потенциал на 100, а то и 120%. Хотя такого, конечно, не бывает, но каждый из нас стремится к идеалу. Но если подытожить и систематизировать ответы, то получится, что менеджмент компаний хочет видеть своих сотрудников самомотивированными. Т.е. такими, которые понимают, что они делают, для чего они участвуют в тех или иных процессах. И, конечно же, как результаты их деятельности повлияют на их же благополучие.

Но давайте поставим себя на место своего сотрудника, и зададим сами себе от имени сотрудника такие вопросы: «Всегда ли мой руководитель способствует тому, чтобы я был инициативен? Ведет ли он себя так, чтобы я был лоялен к компании? Стимулирует ли он меня брать на себя ответственность за мою сферу деятельности?» Очевидно, что от ответов на эти вопросы во многом зависит мотивация сотрудников компании. А значит, и процент их самореализации.

Взгляд чужими глазами

Для мотивации сотрудников полезно применять технику трех восприятий. Если говорить кратко, то первое из восприятий ситуации – это обычное, повседневное видение ситуации на вверенном вам участке деятельности вашими глазами, как руководителя. Второе – это то, что мы только что пытались промоделировать: взгляд на ситуацию глазами вашего сотрудника. И, наконец, третье – это точка зрения вашего авторитета в бизнесе или менеджменте. Например, Илона Маска или Билла Гейтса. Одна из составляющих успеха данной техники – это способность руководителя поставить себя на место как своего сотрудника, так и авторитетного менеджера, наподобие перечисленных, после чего сравнить их (разумеется, смоделированные) точки зрения со своей.

Во многих компаниях руководители поддерживают сотрудников, стимулируют их, поощряют их творчество, решаем вопросы, с которыми они сталкиваются, тратим на это время… Казалось бы, это прямая дорога к успеху, самореализации сотрудников и максимальному раскрытию их потенциала, но… От коллег мне часто приходится слышать, что такая практика срабатывает далеко не всегда. Список проблем, с которыми наиболее часто сталкиваются менеджеры в компаниях, это: безынициативность, отсутствие мотивации к достижению результатов, нежелание что-либо делать… Но для чего-то же сотрудник идет на работу? Возможно, он просто не понимает целей, которые перед ним ставит компания? В частности, его непосредственное руководство? Понятно, что в этом случае отдача от такого сотрудника будет весьма низка. 

Как раскрыть потенциал

Для успешного разрешения подобных проблем существует стиль управления, который называется «коуч-менеджмент». Он направлен на то, чтобы помочь сотрудникам осознать стоящие перед ними цели, определить видение и  пути достижения этих целей, найти лучшие варианты и развиваться. Разумеется, с помощью своих руководителей в компании.

Здесь я хотела бы упомянуть исследование Leadership 2030, охватившее более 1000 как транснациональных, так и локальных компаний. Оно выявило 6 мегатрендов, которые определяющимобразом влияют на эффективность участников рынков. Один из этих мегатрендов – индивидуализация. Иными словами, люди, которые работают в компаниях, хотят понимать, зачем они исполняют свои обязанности, какова конечная цель этой работы. И самое интересное, что во многих случаях эта мотивация превышает финансовую.

Для Украины это еще не очень актуально, однако в недалеком будущем и мы вплотную столкнемся с этим явлением. Поэтому руководители, которые планируют оставаться таковыми и в будущем, заинтересованы в том, чтобы помогать людям определять смыслы, находясь в компании.

Какими же должны быть такие руководители будущего? Они будут совмещать в себе 3 функции: босса (классического  управленца), медиатора (специалиста по разрешению конфликтов) и коуча. В переводе с английского the coach – это «тренер» или «наставник». Но в современном бизнес-менеджменте коучинг совмещает в себе и тренерство, и наставничество, и психологию, и консалтинг, и много чего еще. Т.е. в обычном менеджементе мы даем указания, а в коуч-менеджементе мы задаем вопросы, направленные на поиск решения внутри человека. Практикующие коучинг менеджеры убеждены, что человеческий потенциал безграничен, и что внутри человека есть ответы на все вопросы. И задача коуча – помочь этому человеку найти наилучшие из них. 

Для успешного применения коучинг-методов руководителю необходимо руководствоваться такими принципами, как безоценочность, открытость, любознательность, вера в потенциал сотрудника.

Применение именно этих принципов при общении с сотрудниками компании позволяет успешно преодолеть несознательное сопротивление подчиненных, раскрыть их сознание и дать им понять, для чего он работает, и что ему лично даст повышение эффективности его деятельности.  

Когда применимы коучинг-методики

Стоит заметить, что коучинг никоим образом не отменяет традиционный менеджмент. Он его дополняет и некоторым образом видоизменяет. Иными словами, практикующие коучинг менеджеры решают те же самые задачи, что и руководители. использующие традиционные методики, но несколько по-другому. Причем не отрицая последние, а, скорее, их дополняя. Например, гуру коучинга Джон Уитмор, написавший фундаментальный труд «Коучинг высокой эффективности», советует руководствоваться правилом «спроси в ответ». Разумеется, вопросы должны быть открытые, направленные не на непосредственное решение проблемы, но на поиск возможностей. Джон Уитмор рекомендует избегать «закрытых» вопросов, т.е. предполагающих ответы «да» или «нет». А также оценочных, наводящих, начинающихся с вопросов, например, «почему?»  

Всегда ли применим коучинг? Существуют ли ситуации, когда его применять не стоит? Вспомним, что нас окружают организации, конечной целью деятельности которых является только результат, при этом отношения между сотрудниками не важны (или ими можно пренебречь). Например, компании, где практикуются директивные методы. Экстремальный пример – тюрьма: о каком раскрытии потенциала заключенных можно говорить в этом случае? Следовательно, коучинг здесь неприменим.

Или возьмем, к примеру, клинику. Если главврач – отоларинголог по специальности– начнет применять коучинг-методы к своему подчиненному-гастроэнтерологу, это будет выглядеть как минимум странно, и вряд ли будет эффективным с точки зрения достижения конечной цели – правильного и эффективного лечения пациентов.

А к каким сотрудникам применим коучинг? С этой точки зрения сотрудников компаний можно разделить на 4 категории: «хотят и могут», «могут, но не хотят», «хотят, но не могут» и, наконец, «не могут и не хотят». Если с 4 категорией все ясно – любой руководитель стремиться от них избавиться – то в отношении остальных категорий коучинг применим, но в разной степени. Например, для тех, кто может, но не хочет, методы коучинга применимы в весьма ограниченной степени: разве что для того, чтобы выявить причины такого их состояния. Возможно, руководитель не проявляет достаточно внимания их деятельности, не дает им новых проектов… Возможно, коучинг позволит вывести такого сотрудника из этого состояния, перевести его в разряд «могу и хочу», но и только.

Другой тип сотрудников относится к разряду «не могу, но хочу». Как правило, это новички, которые еще не владеют всеми тонкостями порученного им фронта работ.  К ним тоже коучинг-методики применять бессмысленно: такой сотрудник может расценить их применение как нежелание руководителя ввести его в курс дела, помочь освоиться на новом месте.

Таким образом, подведу итог: коучинг в управлении компанией полезен, эффективен и позволяет повысить результативность деятельности сотрудников, однако далеко не всегда. Успех при применении коучинга наступает, как правило, после тщательного и всестороннего анализа ситуации, сложившейся в компании (желательно с привлечением профессионалов), и взвешивания всех «за» и «против» использования такого инструмента.  

Источник trademaster.ua